O que é um escritório de gerenciamento de projetos (PMO)

PMO (do inglês Project Management Office) significa Escritório de Gerenciamento de Projetos . Embora muita gente fale PMO pra lá e pra cá, não é necessariamente um conceito que todo mundo entenda.

Então, o que é um PMO?

A definição típica de um PMO é um grupo de pessoas – ou um departamento – em uma organização que é responsável por definir e manter padrões de gerenciamento de projetos.

Observe que, em uma organização menor, mesmo uma pessoa pode ser considerada como o PMO.

Suas responsabilidades podem ser:

Gerenciamento de Portfolio: seja participando ativamente na gestão de Portfolio ou sendo totalmente responsável por ela;

Gerenciamento de recursos: podem ter a responsabilidade de gerenciar quem trabalha em determinado projeto;

Gerenciamento de projeto efetivo: vão gerenciar todos os projetos ou os mais importantes;

Documentação/modelos: Inclui decidir também quais ferramentas de gerenciamento de projetos são utilizadas;

Treinamento dos gerentes de projeto: Certificar-se de que a eficiência dos gerentes de projeto satisfaz as necessidades do projeto.

Também é bom notar que a variação chamada PgMO existe, significa Escritório de Gerenciamento de Programa. A ideia é a mesma, mas ao invés disso se aplica a programas, que são grupos de projetos que compartilham semelhanças que os tornam mais eficientes de gerenciar como um grupo, ao invés de individualmente;

Um PMO pode ter autoridade dentro de toda a organização, ou de apenas um departamento. 

Portanto, é possível que haja mais do que um PMO dentro de uma organização. Também é possível ter um PMO que gerencia os PMOs departamentais.

Enfim, o que há de importante em um PMO para os gerentes de projeto?

• Ótima maneira de compartilhar opinião e acessar o conhecimento dos outros;

• Funciona em um ambiente onde a maturidade de gerenciamento de projeto é maior;

• Dá suporte ao gerente, se necessário;

• Oportunidades de carreira podem aumentar dentro do PMO;

Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), o grau de maturidade de um PMO é resultado de quanto ele é capaz de gerar de valor para seus clientes e para a organização como um todo.

A questão de maturidade de um escritório de projetos é relevante, pois diferente de um departamento convencional na organização, o PMO terá que mostrar o seu valor, por ser novo e desconhecido. A chave para construção deste modelo é considerar que um PMO com abordagem operacional não necessariamente necessita almejar se tornar um PMO com abordagem estratégica. Segundo o modelo, PMOs operacional pode ser maduro e PMOs estratégicos imaturos.

O modelo proposto pelos autores utiliza os 27 funções mais comuns de PMOs apresentados por Hobbes e Aubry (2007). Cada uma destas funções foi analisada quanto aos diferentes estágios de sofisticação que determinam seu grau de maturidade.

O PMO Maturity Cube, modelo criado por Pinto, Cota e Levin (2010) para avaliar a maturidade de PMOs. As três dimensões que formam o cubo são a Amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a Abordagem (Estratégica, Tática ou Operacional) e a Maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Por meio de questionário específico para cada amplitude do PMO, o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem e com que sofisticação são executados.

Um modelo bastante difundido é o de CRAWFORD que define o “PMO Nível 3”, também chamado de “SPO”. Além desse, considera-se ainda o modelo de maturidade do PMI, OPM3.

J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001), classifica o PMO em 3 níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto.

PMO nível 1 - foco em projetos e/ou programa individuais:

Este nível de PMO é geralmente encontrado em organizações com estrutura organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO é criado com a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos problemas do(s) projeto(s);

PMO Nível 2 - foco em processos e otimização de recursos:

Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência de projetos e pelo controle da alocação de recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerência de projetos.

PMO Nível 3 - foco na estratégia, visando à organização como um todo:

Neste nível, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais áreas de negócio.

Conclusão

Ter um PMO é um bom sinal de que uma organização chegou a certa maturidade com gerenciamento de projetos, por isso, pode ser algo que os gerentes de projeto buscam ao procurar um emprego. Desde que esteja muito bem definido e organizado, o PMO aumenta muito as taxas de sucesso total do projeto. Por outro lado, um PMO mal definido pode causar sobrecarga inútil para os projetos e ter impactos muito negativos.

Autores: Christian Bisson, Cassio Germano e Juliana Solheiro

Artigo publicado originalmente no site PM Hut e no artigo http://portfoliogc.com.br/noticia/afinal-o-que-e-pmo-project-management-office

Fontes: 

http://stakeholdernews.com.br/artigo/escritorio-de-gerenciamento-de-projetos/

http://portfoliogc.com.br/noticia/afinal-o-que-e-pmo-project-management-office