TOTVS lança nova versão do License Server

TOTVS lança nova versão do serviço de controle de licenças de seus aplicativos. A partir desta nova versão a autenticação das licenças será feita através da nuvem TOTVS e consolida numa única interface o recurso do "Totvsmntlic" utilizado para visualização do consumo das licenças dos produtos instalados no cliente.

Além disto, não será mais necessária a utilização do tão famoso "hardlock", o que facilitará o uso de ambientes virtualizados também.

Segue trecho da publicação feita no site do TDN TOTVS, publicado por Eduardo Perusso Riera em 31 de outubro de 2014. 

O TOTVS License Server é um recurso computacional da TOTVS que têm como objetivo realizar o controle das licenças de uso dos softwares e aplicações TOTVS.

Através deste recurso é possível prover de forma eficiente e segura as licenças e liberações de utilização de módulos e/ou funcionalidades das aplicações TOTVS em conformidade com o contrato firmado entre o cliente e a TOTVS.

Cada instancia do TOTVS|License Server identifica uma instalação física vinculada ao contrato de licenciamento do cliente. Para maximizar o uso do licenciamento TOTVS, recomenda-se a utilização de uma única instancia do TOTVS|License Server, independentemente do ambiente de operação (Produção, Homologação e Teste). Caso opte-se por mais de uma instalação física do TOTVS|License Server, será necessário o registro da divisão das licenças do contrato entre as instalações físicas.

O TOTVS|License Server foi projetado para permitir uma configuração em alta disponibilidade do serviço e virtualização. Um sistema de alta disponibilidade (HA:High-Availability) é um sistema resistente a falhas de hardware, software e energia, cujo objetivo é manter os serviços disponibilizados o máximo de tempo possível. Para garantir a ausência de interrupções de serviço é necessário, muitas vezes, dispor de hardware redundante que entre em funcionamento automaticamente quando da falha de um dos componentes em utilização, provocando a interrupção momentânea do serviço durante a troca (Hot Swap).

Mais informações através dos links:

https://suporte.totvs.com/gestaodelicensas/novo-license-server

e

http://tdn.totvs.com.br/display/framework/TOTVS+%7C+License+Server+2014

Comentários do editor do blog

Precisando de soluções de atendimento e projetos TOTVS? 

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Atualização da Versão 3.0 NFe - Prazo de atualização expira em 31/03/2015

Portal da SEFAZ publicou em outubro nova atualização da Norma Técnica  que trata da NF-e.

A atual versão 2.0 da NFe modelo 55 será extinta e a partir de 31/03/2015 será utilizada apenas a versão 3.0. Em 07/10/14 a Sefaz publicou em seu portal da NFe a versão 1.10 da NT2013.005.

Empresas que ainda não atualizaram seus sistemas para a nova versão devem verificar com seu fabricante de ERP ou software de emissão de Nota Fiscal Eletronica se já esta disponível a atualização para nova versão.

Abaixo trecho da nota disponibilizada pela Sefaz:

"01.5 Sobre o Prazo de Implantação

Os prazos para entrada em vigência das mudanças relacionadas nesta NT irão depender do modelo do documento fiscal: NF-e (modelo 55) ou NFC-e (modelo 65), principalmente porque as empresas emitentes de NFC-e, e as SEFAZ que adotam este modelo de documento, já fizeram uma boa parte das mudanças previstas nesta NT. Veja cronograma abaixo:

A. Para a NF-e (Modelo 55)

• Ambiente de Homologação (ambiente de teste das empresas): 03/02/2014;
• Ambiente de Produção: 10/03/2014; 
• Desativação da versão "2.00" da NF-e: 31/03/2015 (NT 2013/005 v 1.10)."

Recomenda-se ler atentamente o boletim disponibilizado pela SEFAZ pois existem várias alterações com relação a informações que passarão a ser validadas.

Ao fazer o planejamento do projeto para atualizar a versão, deve entender o impacto da mudança para avaliar os riscos envolvidos, pois o processo de atualização da rotina no sistema em si não deve ser algo complicado, mas deve ser feito com critério. O problema maior recai sobre as informações que passam a ser validadas, pois se a empresa precisa rever algum cadastro envolvido, normalmente estas atividades é que impactam muito em cronograma, principalmente se a empresa deixa para avaliar o projeto já próximo do prazo.

Empresas como a Convergence Consulting já estão com preparando o time de consultores e gerentes de projetos para atuar nos projetos que devem ser abertos nas empresas para atender esta determinação da SEFAZ.

Maiores informações sobre a nova versão consulte: 

http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/informe.aspx?ehCTG=false#308

ou através do site http://www.convergence.com.br/contato/

Change Management - Benefícios

Link para matéria publicada na revista HealthCare, de autoria de Roberto Magalhães, diretor da Convergence Consulting sobre "Change Management".

Vale a pena conferir!

http://issuu.com/grupomidia/docs/healthcare_32ed_site/210

Big Data: Uma fonte de poder?

Aproveitando o momento onde se fala muito em Big Data, resolvi buscar informações sobre o assunto, aproveitando até a abordagem feita no QMeeting realizado no último sábado no Shopping Market Place, em palestra ministrada pelo Prof. Milton Goya.

Informação é poder, logo, se uma empresa souber como utilizar os dados que tem em mãos, saberá também como melhorar um produto, criar uma estratégia de marketing mais eficiente, produzir mais, superar concorrentes, enfim, será o big data uma fonte de poder?

Big Data é bem amplo e ainda não existe um consenso comum em sua definição. Porém, Big Data pode ser resumidamente definido como o processamento analítico de grande volumes de dados complexos produzidos por várias aplicações, ou seja, a mineração de enormes volumes de dados estruturados e não estruturados. Exemplos de aplicações no contexto Big Data varia bastante, como aplicações científicas e de engenharias, redes sociais, redes de sensores, dados de Web Click, dados médicos e biológicos, transações de comércio eletrônico e financeiros, entre inúmeras outras. Inclusive este assunto é bem antigo na área de Tecnologia, vindo desde a época dos mainframes.

Três fatores influenciaram o grande aumento de volume de dados sendo coletados e armazenados para posterior análise: difusão e barateamento dos dispositivos de captação de dados (sensores, GPS, smartphones), capacidade de armazenamento na ordem de Petabytes e aumento de velocidade de transmissão nas redes.

Estas tecnologias atuais permitiram - e permitem - aumentar exponencialmente a quantidade de informações no mundo. Empresas, governos e outras instituições precisam saber lidar com esta "explosão" de dados. O Big Data se propõe a ajudar nesta tarefa, uma vez que as ferramentas computacionais usadas até então para gestão de dados, por si só, já não podem fazê-lo satisfatoriamente.

Simplificando, podemos definir o conceito de Big Data como sendo conjuntos de dados não estruturados, extremamente grandes e que necessitam de ferramentas especialmente preparadas para lidar com grandes volumes, de forma que toda e qualquer informação nestes meios possa ser encontrada, analisada e aproveitada em tempo hábil.

Informação é poder, logo, se uma empresa souber como utilizar os dados que tem em mãos, poderá saber como melhorar um produto, como criar uma estratégia de marketing mais eficiente, como cortar gastos, como produzir mais, como evitar o desperdício de recursos, como superar um concorrente, como disponibilizar um serviço a um cliente de maneira satisfatória e assim por diante.

A proposta de uma solução de Big Data é a de oferecer uma abordagem ampla no tratamento cada vez mais "caótico" dos dados, para tornar as informações mais eficientes e precisas. Para tanto, o conceito considera não somente grande quantidade de dados, a velocidade de análise e a disponibilização destes, como também a relação entre eles.

Os 'Vs' do Big Data: volume, velocidade, variedade, veracidade e valor.

No intuito de deixar a ideia de Big Data mais clara, alguns especialistas passaram a resumir o assunto em aspectos que conseguem descrever satisfatoriamente a base do conceito: os cincos 'Vs' – primeiramente volume, velocidade e variedade, e posteriormente agregados, os fatores veracidade e valor.

Volume - é a quantidade de dados realmente grandes, que crescem exponencialmente e que, não raramente, são subutilizados justamente por estarem nestas condições.

Velocidade (velocity) – a identificação dos dados (obtenção, gravação, atualização, enfim) deve ser feito em tempo hábil - muitas vezes em tempo real. Se o tamanho do banco de dados for um fator limitante para a velocidade de entrega, o negócio pode ser prejudicado: imagine, por exemplo, o transtorno que uma operadora de cartão de crédito teria - e causaria - se demorasse horas para aprovar um transação de um cliente pelo fato de o seu sistema de segurança não conseguir analisar rapidamente todos os dados que podem indicar uma fraude.

Variedade (variety) é outro aspecto importante. Os volume de dados que temos hoje são consequência também da diversidade de informações. Temos dados em formato estruturados, isto é, armazenados nos bancos de dados, e dados não estruturados oriundos de inúmeras fontes, como documentos, imagens, áudios, vídeos e assim por diante. É necessário saber tratar a variedade como parte de um todo - um tipo de dado pode ser inútil se não for associado a outros.

Veracidade (veracity) - não adianta muita coisa lidar com a combinação "volume + velocidade + variedade" se houver dados não confiáveis. É necessário que haja processos que garantam o máximo possível a consistência dos dados. Voltando ao exemplo da operadora de cartão de crédito, imagine o problema que a empresa teria se o seu sistema bloqueasse uma transação genuína por analisar dados não condizentes com a realidade.

Valor (value) – são os resultados e benefícios significativos que justificam a afirmação que informação é poder, é patrimônio. A combinação "volume + velocidade + variedade + veracidade", que caracteriza a solução Big Data deve apresentar valor para seu investimento.

É claro que estes cinco aspectos não precisam ser tomados como a definição perfeita. Há quem acredite, por exemplo, que a combinação "volume + velocidade + variedade" seja suficiente para transmitir uma noção aceitável do Big Data. Sob esta óptica, os aspectos da veracidade e do valor seriam desnecessários, porque já estão implícitos no negócio - qualquer entidade séria sabe que precisa de dados consistentes; nenhuma entidade toma decisões e investe se não houver expectativa de retorno.

Resumindo: Big data é um conceito, no qual o foco é o grande armazenamento de dados e maior velocidade, baseado em 5V’s - volume, velocidade, variedade, veracidade e valor.

Autor: Camila Neves, 29 de julho de 2014 com pequena adaptação de Evandro de Oliveira.

Fonte:http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/big-data-uma-fonte-de-poder/79336/

A GOVERNANÇA DE TI EM BUSCA DE MELHORES RESULTADOS

Com a Tecnologia da Informação sendo um fator fundamental às operações do negócio, bem como para as estratégias organizacionais, torna-se imprescindível um olhar mais atento para as praticas de gestão a fim de reduzir os riscos operacionais, garantir a continuidade dos serviços por ela prestada, preservando as operações da empresa e sua relação com os clientes, de forma a agregar valor ao negócio da empresa e ao cliente. A Governança de TI trata dessas questões, principalmente ao que se refere à estrutura de relações e ao processo de tomadas de decisões em TI.

Considerando estas decisões de alto nível a respeito de TI, a Governança influenciará significativamente o desempenho da empresa através da criação de valor para o negócio e quanto ao gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento.

Em atenção à estratégia do negócio, devido à globalização, as organizações tem se visto obrigadas a se preocupar além dos seus custos, com outros aspectos como clientes, inovações, diferenciação de produtos e serviços, tecnologia da informação, entre outros. Sendo assim, as empresas buscam melhorar seus níveis de serviço e redução de custos na busca de diferenciais e aumento da percepção de valor para com seus clientes, utilizando-se com grande abrangência a Tecnologia da Informação.

A informação, como elemento chave na integração das áreas de negócio, esta envolvida no principio básico gestão do negócio, fundamentado no entendimento de que a eficiência poderá ser aprimorada por meio de compartilhamento da informação e do planejamento conjunto das ações.

Este compartilhamento da informação gera inúmeras vantagens como a redução do custo de processamento de pedidos, a diminuição das incertezas de planejamento e operações, e a redução dos níveis de estoque, como exemplos. Entretanto, comumente são encontrados problemas com relação à implantação destes compartilhamentos por algumas das empresas.

Para que isso seja alcançado, é preciso que o processo de Gestão da Informação esteja totalmente alinhado aos objetivos estratégicos.

Inúmeras tecnologias estão sendo implantadas para possibilitar o processamento das informações de forma precisa, maior frequência e uma maior quantidade de fontes dispostas em localidades diferentes. A TI torna possível a publicação, armazenamento e utilização dessa crescente massa de informações através de sofisticados sistemas de análise, modelagem e apoio à decisão.

Entretanto verifica-se a existência de lacunas substanciais de experiência, conhecimento e integração entre os profissionais de TI e os responsáveis pelos processos organizacionais. Essas lacunas precisam ser eliminadas para que não seja impedida a materialização dos projetos traduzidos em combinação dos conceitos de Gestão do Negócio e TI.

Com a informação sendo um dos principais ativos nas organizações, com os resultados obtidos com a aplicação de uma Gestão da Informação mais concisa, é possível melhorar sua qualidade em relação à coleta, disponibilidade, análise e utilização não só para os processos, mas também para a tomada de decisões estratégicas. Contribuindo assim para um aumento nos resultados e ganhos para o negócio.

A TI por sua vez deve buscar a aplicação dos conceitos de Governança para que seja possível alcançar resultados significativos para as áreas de negócio, mas também em seus resultados internos, na própria TI, como a redução de retrabalhos e suporte, maior aderência na utilização dos sistemas e redução dos custos nos projetos.

Fonte: http://www.convergence.com.br/clinica/a-governanca-de-ti-em-busca-de-melhores-resultados/

Publicado em 15 de setembro de 2014

Como atrair a geração Y para o universo do ERP?

O tímido crescimento de cerca de 3% ao ano do mercado mundial de ERP (sistema integrado de gestão empresarial) tem acendido o sinal de alerta de players globais. Durante este ano, Totvs e SAP anunciaram novas diretrizes estratégicas, apresentando discursos semelhantes sobre o conceito de simplicidade e as exigências dos clientes da nova geração. Ao chegar ao mercado de trabalho, a geração Y levaria consigo uma familiaridade com a tecnologia antes restrita aos profissionais de TI.

Acostumados a consumir marcas como Google e Apple, eles exigiriam ferramentas capazes de combinar o belo e o simples. Num clique, eles esperam responder às suas perguntas por meio de infográficos coloridos e atrativos. O desafio, portanto, seria o de aproximar esse novo público ao universo do ERP. Segundo Laércio Consentino, CEO da Totvs, a geração de nossos dias pensa e se relaciona de maneira diferente, ela quer influenciar e ser percebida de maneira única e especial.

Assim, o desafio de sua empresa seria o de viabilizar esses novos comportamentos. Em abril deste ano, durante o evento Universo Totvs e ao som de Happy, do Pharrell Williams, Consentino reforçou que a empresa passa por um processo de transformação. Este processo poderia ser sintetizado por meio de seu novo slogan “mais simples, mais colaborativa e 100% conectada”. A SAP, por sua vez, tem repetido durante todo o ano que seu objetivo é simplificar. Bill McDermott, CEO global da empresa, explicou durante o SAPPHIRE NOW 2014 e ao som de Bon Jovi que “Compreender a complexidade da tecnologia é um dos desafios que enfrentamos na indústria. Por isso, decidimos enfrentar este desafio e simplificar todo o nosso software”.

Já recentemente no mês de agosto, durante a 17ª edição da Conferência Anual da Asug, Cristina Palmaka, Presidente da SAP Brasil, reforçou que “A SAP não é conhecida por ser a empresa mais simples”. Simples sem ser simplista Os grandes gênios de séculos passados, de Leonardo da Vinci a Einstein, já tinham dado a dica: keep it simple, expressão conhecida hoje em dia pelo acrônimo Kiss.

A questão é como trazer esse conceito secular para o ERP. Tanto a Totvs quanto a SAP respondem que é possível ser mais simples por meio de uma tecnologia ágil, fácil de utilizar e de implementar independente das especificidades do core business de cada cliente. Porém, analistas lembram que é característico do ERP uma complexidade essencial que não pode ser eliminada. A percepção do usuário final, seja ele da geração Y ou não, se limita ao uso da interface. Do ponto de vista daqueles que desenvolvem, implantam, e ou mantém o sistema, a simplicidade deve se manifestar de diversas formas, ou seja, da arquitetura ao processo de instalação e manutenção.

Como exemplo disso, lembremos o software de finanças da SAP, o Simple Finance. Ora, mesmo com a palavra “simples” em seu nome, um software de finanças da SAP nunca será realmente simples, o que ele pode ser é o mais simples possível. Enfim, ser simples não é fácil, especialmente quando se trata de mover uma organização de grande porte em uma nova direção.

No entanto, Totvs e SAP não têm economizado em aquisições, esforços na nuvem e na atuação por meio de segmentos de negócios. Nesta corrida, a SAP anunciou que em 2015 entrará nos segmentos de saúde e educação. Já a Totvs tem apostado em uma nova interface para os seus ERPs por meio do Fluig, plataforma que ganhou destaque durante o ECM Show 2014.

Se depender dessas empresas o belo e o simples estarão garantidos no trabalho cotidiano da exigente geração Y (quem sabe até mesmo ao som de I Was Made For Loving You ).

Fonte: http://computerworld.com.br/blog/opiniao/2014/10/23/como-atrair-a-geracao-y-para-o-universo-do-erp/
Autor: Sabrina Mendes 

O uso da abordagem Lean para gerenciamento de projetos

Entender o fluxo de valor e aplicar o pensamento Lean maximiza o ganho de projetos e alavanca a criação de valor para os negócios

Diariamente no mundo corporativo, quando falamos de projetos sempre nos remetemos a um estado mental de urgência. Somos confrontados com questões de prazo, escopo incerto, recursos financeiros limitados, riscos e em grande parte até incertezas de cenário. De fato, o cenário cada vez mais complexo das companhias remete ao medo do fracasso e a questões financeiras mais complexas como baixo retorno de investimento.

Pois bem, quando falamos de usar a abordagem Lean para gerenciar projetos é basicamente utilizar sistematicamente os princípios Lean para auxiliar na diminuição do grau de incertezas focando na entrega de valor pretendida pelo projeto eliminando desperdícios e aumentando a eficácia. Mas como podemos adotar a abordagem do principio Lean no gerenciamento de projetos?

Significado do Valor para o projeto

Consiste dissecar o projeto para entender e interpretar qual o valor esperado. Cabe ao gerente de projeto e aos envolvidos entender e tabular as características que se fazem necessárias para gerar o objetivo que o cliente espera e garantir a entrega de valor almejada pelo projeto.

Identificação do fluxo de criação de valor

Criar um plano eficaz para entregar valor ao cliente, definindo corretamente o plano estratégico do projeto observando sempre os processos que entregam mais valor ao cliente sempre focando a entrega do produto.

Fluxo Contínuo

Em projetos, o fluxo contínuo significa dar fluidez ao projeto, eliminado etapas desnecessárias ao longo da execução do projeto, mitigar problemas com a qualidade, eliminar ociosidade de recursos e alocações desnecessárias de materiais, pessoas e investimento.

Produção Puxada

Podemos considerar puxada em projetos como planejar de maneira eficiente o sequenciamento de tarefas de maneira que não haja parada de produção ao longo do projeto e de fato estar em observância ao fluxo de informações e materiais. As tarefas posteriores só iniciam se houver garantia de que a tarefa anterior foi concluída em todos os seus requisitos e com garantia de qualidade.

Bem, passamos aqui por alguns princípios que podem auxiliar a planejar, executar e entregar um projeto seja ele de qual natureza for. De fato alguns conceitos que foram reafirmados podem ser encontrados em qualquer metodologia de gestão de projetos.

Contudo, utilizar os princípios Lean em projetos é uma forma de dar um tom filosófico a execução de projeto. Disseminando essas práticas para todos os envolvidos e interessados no projeto cria uma cultura de entrega que faz as pessoas a evitarem certos caminhos desnecessários e focar verdadeiramente todos os esforços em prol do produto final e com o valor que o cliente espera.

Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-uso-da-abordagem-lean-para-gerenciamento-de-projetos/82345/

Autor: Andre Marsal , publicado em 2 de novembro de 2014

TOTVS aposta em RFID

A Totvs acaba de inaugurar em Joinville um centro de desenvolvimento de soluções de supply chain, o CEISupply, que deve ser o ponto focal da estratégia da gigante brasileira de ERP para levar aos seus clientes novidades como o RFID, wearables e aplicações para dispositivos de aproximação, os chamados iBeacons.

De acordo com avaliações da Totvs, pelo menos 11 mil clientes seus na área de indústria, bens de consumo e têxtil tem possibilidade adotar em alguma medida esse tipo de novidades tecnológicas em um futuro próximo.

Para tanto, a empresa aposta em uma abordagem junto com parceiras como a Neogrid, gigante de supply chain fundada por Miguel Abuhab, um dos sócios da antiga Datasul. Ainda hoje, as operações da Neogrid na cidade catarinense ficam a poucos passos da atual Totvs.

Além da Neogrid, também estão no barco a Honeywell, multinacional de coletores de dados, a Dimep, companhia brasileira de sistemas de ponto, a Systembelt, empresa catarinense especializada em esteiras para linha de montagem e a IF RFID, uma empresa do Paraná que importa etiquetas de radiofrequência.

Olhando a lista, pode parecer que a Totvs está se posicionando como uma integradora capaz de entregar projetos completos mais além de uma implantação de ERP, e é mais ou menos isso, explica Gilsinei Hansen, VP de Segmentos da Totvs.

“O ERP é o centro nervoso das empresas. Nós não queremos entrar no negócio de distribuição de hardware, que é muito diferente do nosso, mas ser capazes de fazer o sizing da tecnologia necessária e aproximar parceiros que respondam a essas necessidades”, explica Hansen.

Segundo o executivo, a empresa já tem alguns projetos entregues nessa nova abordagem, incluindo um grande atacado de roupas, no qual etiquetas de RFID estão agilizando o check out.

As etiquetas de radiofrequência são a grande estrela da nova abordagem da Totvs. Nos últimos anos, o preço da unidade caiu em um ordem de valor de 10 vezes, fazendo com que a tecnologia deixasse de ser uma aplicação para nichos que lidam com produtos de alto valor e ficasse pronta para o mainstream.

A Totvs fortaleceu sua posição nesse segmento também por meio de aquisições. No começo de 2013, levou a PC Sistemas especializada em software para os setores de distribuição, atacado e varejo, por um valor inicial de R$ 80 milhões.

Além das condições do mercado, a Totvs aposta também no Brasil ID, um projeto do governo federal para introduzir identificação por RFID na movimentação de cargas do país, facilitando a fiscalização de tributos.

Atualmente nas suas fases iniciais o projeto deve operar com a mesma lógica da nota fiscal eletrônica, com um piloto em seis transportadoras, apoiada por algumas empresas de tecnologia (até agora, só fabricantes de equipamentos como Honeywell e Semp) sendo em breve expandido para adoção obrigatória por segmentos.

A Totvs já tem clientes participando do piloto e espera entrar em breve no conselho executivo, visando alavancar ainda mais o seu novo negócio na área de supply chain.

Fonte: http://www.baguete.com.br/noticias/06/10/2014/totvs-aposta-em-rfid
Autor: Maurício Renner - publicado em 06/10/2014

Comentários do Editor do Blog
Para saber mais sobre a tecnologia RFID, acesse o portal da GS1 Brasil (associação sem fins lucrativos que atua no objetivo de implementação de padrões na cadeia de suprimentos mundial) através do endereço https://www.gs1br.org/codigos-e-padroes/epc-rfid

CIOs: nós já chegamos à era da transformação da TI

Já há alguns anos profissionais e executivos de TI vêm falando da necessidade de se reparar para as mudanças, para um novo modelo de pensar e utilizar a tecnologia da informação que começava a se desenhar no horizonte e que, por ser revolucionário, exigiria um novo perfil de profissional. O discurso é antigo, mas poucas vezes foi tão atual.

Depois de anos de previsões e de hipóteses sobre como seria a nova TI, e com ela os novos CIOs, chegou o momento. A tão esperada era da transformação começou de fato e tem mudado não apenas a tecnologia, mas o modo como os processos de negócios se desenvolvem e fluem entre as empresas, cada vez mais eficientes e rápidos.

Este movimento tem sido alavancado pela grande aceleração da digitalização dos mais diversos segmentos de mercado. Hoje não se vê mais processo de negócio ou mesmo decisão de consumo, que não passe por um meio digital. Este movimento tem exigido das empresas conhecer cada vez mais seus clientes, e estar mais próximo deles, e isso por meio de sistemas dinâmicos de TI de alto desempenho. É a informação certa chegando em tempo real às mãos dos decisores.

Logicamente as mudanças encontram resistências e muitas empresas têm demonstrado receio em mudar seu ambiente tradicional, assumindo o risco de perder novas oportunidades de mercado. Aqueles que querem estar mais próximos de seus clientes precisam transformar sua TI, transformando em soluções concretas conceitos como computação em nuvem, colaboração, mobilidade e muito mais.

Irreversíveis, estas mudanças trazem em si outra transformação, a do perfil do CIO. Para se ter uma ideia, a IDC estima que 60% dos gastos de TI, em 2014, serão feitos diretamente pelas áreas de negócios. Mais que isso, a partir de 2015, estas áreas deverão investir mais de US$ 100 bilhões em tecnologia. Para não se tornarem supérfluos, os CIOs não podem se tornar competidores dos gerentes de negócios, mas seus parceiros, trabalhando juntos para gerar valor para suas empresas.

Outro estudo, este da Forrester Consulting, mostra que 60% dos CIOs europeus percebem a chamada “shadow IT” como uma ameaça. Isso porque gerentes de negócio munidos de um cartão de crédito conseguem comprar serviços de provedores em nuvem de modo mais rápido do que de suas próprias áreas de TI. Aí a razão da ansiedade dos CIOs atualmente: as áreas de negócio estão ampliando seus investimentos em tecnologias que não são facilmente controláveis pelas áreas de TI, como são os servidores, mainframes e laptops.

A questão é que as áreas de negócio precisam de soluções que as ajudem a alcançar metas específicas de negócios. As áreas de marketing e vendas precisam de ferramentas de CRM que ofereçam mais que o tradicional gerenciamento de clientes. Em outras palavras, soluções que atendam à necessidade de analisar dados de redes sociais, por exemplo. Por isso elas constroem redes sociais e desenvolvem programas que permitem campanhas gerenciadas de modo muito mais preciso do que antes.

O resultado disso é que um novo universo de TI está sendo criado pelas áreas de marketing e vendas e sua diversidade vem crescendo a taxas fenomenais, de modo que dificilmente ele poderá ser gerenciado pelos métodos clássicos de TI. E aí está oportunidade de reinvenção do CIO e suas equipes, que precisam contribuir com sua experiência para o processo como um todo.

Apenas especialistas com conhecimento técnico saberão como integrar estas soluções ao ambiente corporativo de TI; como processos podem ser transferidos para a nuvem; e como aplicativos em desenvolvimento podem ser confiáveis, móveis e, ao mesmo tempo, altamente seguros.

O papel específico do CIO neste processo é o de parceiro da transformação: ele vai transformar as demandas das áreas de negócios em processos de TI que contribuirão para a criação de valor para a companhia como um todo: fim a fim, seguro, altamente disponível e sem riscos para outras transações de negócios.

De todo modo, a relação entre TI e negócios precisa entender melhor as novas necessidades dos gerentes de negócios. Por exemplo, quando falamos em gerenciamento de clientes: o CRM clássico que recebe atualizações a cada seis meses não está efetivamente atualizado. Além dele, as áreas de negócio precisam da tecnologia em seu local de trabalho não apenas para atender suas demandas, mas para aprender rapidamente como opera-la e utiliza-la sem a necessidade de configurações ou customizações complexas.

Passados alguns anos, finalmente entendemos porque os CIOs precisam conhecer o negócio – mantra repetido exaustivamente nos últimos anos. Eles e seus times têm conhecimento técnico necessário para integrar e fazer rodar a nova TI com a TI clássica. Mas para fazer isso com excelência, ele precisa entender as demandas de negócio. O desafio não é pequeno, mas quem supera-lo vai se diferenciar verdadeiramente no mercado.

Autor: Ideval A. Crespo Munhoz

Fonte: 
https://www.linkedin.com/pulse/article/20141030150614-3259606-cios-n%C3%B3s-j%C3%A1-chegamos-%C3%A0-era-da-transforma%C3%A7%C3%A3o-da-ti

Os 7 Hábitos dos Scrum Masters Altamente Eficazes

Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes é um Best Seller escrito por Stephen R.Covey, que já ajudou diversas pessoas pelo mundo a tornarem-se mais produtivas, eficientes e descobrirem que semeando hábitos é possível colher resultados inesperados.

O Livro resume os 7 hábitos descritos abaixo:

• Seja Proativo
• Começar com o objetivo em Mente
• Primeiro o Mais Imporante
• Mentalidade Ganha-Ganha
• Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido
• Criar Sinergia
• Afinar o Instrumento

Estes hábitos são plenamente aplicáveis para os Gerentes de Projetos Ágeis ou Scrum Masters, como segue:

Hábito 1: Seja Proativo

Quais Benefícios do Scrum?

A meta do Scrum Master deve ser de dar autonomia para o Scrum Team fazer o que precisa ser feito e ainda remover os impedimentos.

Como Scrum Master você deve ser proativo o suficiente não esperando o time comunicar impedimentos, se você já puder proporcionar um bom ambiente de trabalho com clareza no que é preciso ser feito. Vá em frente.

Faça as Daily Scrum (Diariamente, sem procrastinar)

Você deve rodar as Daily Scrum para oferecer a oportunidade ao Scrum Team de relatar o progresso e os respectivos obstáculos.

Nestes 15 minutos, especialmente nas primeiras reuniões, aja como facilitador, talvez até tentando extrair as informações do time. Com o tempo isso será natural.

Hábito 2: Começar com o objetivo em Mente 

O objetivo final de um Sprint é a entrega de um produto com alta qualidade, de acordo com aquilo que foi solicitado pelo cliente.

A Visão é o documento que vai te ajudar a perceber tudo o que é esperado neste projeto. A Expectativa do seu cliente, e em alguns casos do cliente do seu cliente, claramente aparecerão na visão do produto.

Torne a visão conhecida pelo ScrumTeam, esclareça eventuais dúvidas junto ao Product Owner e compreendam com exatidão aquilo que se espera alcançar com este produto.

Antes de iniciar o desenvolvimento do produto, comece com uma lista de critérios mínimos de qualidade, também conhecida como Definition of Done ou DoD. Este processo vai ajudá-lo a vislumbrar quais são os respectivos critérios de qualidade que todo o time vai seguir ao entregar um produto.

Hábito 3: Primeiro o Mais Importante

Isso faz parte da essência do Scrum!

E é um dos motivos que faz da abordagem ágil muitas vezes mais vantajosa do que a tradicional.

Todo o esforço de desenvolvimento deve ser priorizado, permitindo assim maior foco naquilo que tem mais importância.

O Product Owner é o responsável por ajudar na definição destas prioridades.

O Product Backlog priorizado em harmonia com o planejamento adequado do Sprint garantem que o mais importante seja entregue primeiro e com isso o nível de percepção da qualidade do seu cliente só irá aumentar.

Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha

O ambiente de desenvolvimento de projetos possui uma série de desafios, especialmente no que tange à comunicação.

A mentalidade ganha-ganha é uma abordagem que só trás benefícios, tanto para a equipe do projeto, como para os demais stakeholders.

Abordagem Ganha/Perde – Neste cenário se o seu time ganha, quem perde é seu cliente. Um exemplo disso é não cumprir com a Definition of Done somente para cumprir o prazo do Sprint e acabar entregando um produto com defeitos.

Abordagem Perde/Ganha – Um exemplo deste cenário é quando mais trabalho é imposto para o ScrumTeam, além daquilo que eles orçaram e se comprometeram no planejamento, apenas para agradar o cliente.

Abordagem Ganha/Ganha – O que é combinado não sai caro e ainda assim surpreende. Normalmente quando os sprints são desenvolvidos com priorização adequada e o progresso é relatado aos stakeholders de modo claro (por exemplo usando Kanban e Burndown Charts) todo mundo sai feliz.

A abordagem ganha-ganha é a mais adequada para o mundo de projetos ágeis. (*)

Hábito 5: Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido

Muitos de nós podem ter o mau hábito de bloquear as conversas e não permitir a livre comunicação nos times.

Isso pode ocorrer muitas vezes pelo fato de que o Product Owner quer desesperadamente impor sua opinião, esquecendo que a escuta ativa e a auto-organização são as chaves para a condução adequada de um projeto ágil.

Além das Daily Scrum, ao longo do projeto procure promover a comunicação, solicite a participação do time no Sprint Planning.

Promova as discussões no Sprint Review e Colete o Feedback na Retrospectiva.

Você só tem a ganhar e sua imagem como líder do projeto será cada vez mais sólida.

Hábito 6: Crie Sinergia

Sinergia é alcançada por meio de um alinhamento entre o ScrumTeam e o Scrum Master.

Uma forma de promover isso claramente é utilizando ferramentas de compartilhamento de informação, de modo que todos estejam sempre na mesma página.

Utilize um Calendário Compartilhado (e.g: Google Calendar), uma ferramenta de Tarefas (eg.: Wunderlist), Gestão de Documentos (eg.: Dropbox) e outras ferramentas que possam promover a sinergia.

Hábito 7: Afinar o Instrumento

Equipes ágeis produtivas estão sempre fortalecendo suas habilidades e adoram aprender novas técnicas, melhorias práticas e a vivência com cases práticos.

Um treinamento para todo o time somente tem a contribuir com o desempenho da equipe e ainda vai oferecer uma gama de oportunidades de motivação e de entrega de produtos com qualidade mais apurada.

A busca por afiar o instrumento deve ser uma constante, garantindo assim um time de alta performance.

Treine sua equipe nos fundamentos do método ágil e prossiga com tópicos focados visando atender às necessidades específicas do seu projeto.

Parafraseando a citação de Stephen R.Covey, autor do besteseller ‘Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes':

“Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito; plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.”

Fonte: http://www.mindmaster.com.br/7-habitos/  (**)

Autor: Denis Pedro - publicado em 15-09-2014

Comentários do editor do blog

(*) a abordagem do "ganha-ganha" não é a mais adequada somente para projetos ágeis, é a mais adequada para todo tipo de relacionamento ou processo, seja pessoal ou profissional em qualquer área.

(**) como fã incondicional de Star Wars e de fotografia, não poderia deixar de citar as maravilhas de fotos existentes no artigo original publicado no site MindMaster. Show de bola!!

VOCÊS, GERENTES DE PROJETOS, TRABALHAM EFETIVAMENTE COM OS ANALISTAS DE NEGÓCIOS?

Não importa se o seu projeto é grande ou pequeno, mas como um Gerente de Projeto, você com certeza se encontrará em algum momento trabalhando com um Analista de Negócios.

Um Analista de Negócios na equipe do projeto vai ajudar você a entender como o projeto contribui para a empresa como um todo e vai garantir que você obtenha uma solução de alta qualidade, que trabalhe para alcançar os objetivos estratégicos e táticos. Que gerente de projeto não quer isso?

Trabalhar em direção de algo que realmente agregue valor ao negócio deve ser o objetivo de todo Gerente de Projeto, por isso, se algum Analista de Negócios lhe oferecer ajuda…aproveite! 

O papel de um Analista de Negócios pode variar de alguém que identifica os requisitos até alguém que contribui em nível estratégico sênior através de um portfolio de trabalho e que avalia soluções antes de elas se tornarem projetos, para garantir que a empresa invista de forma sensata.

Aqui estão algumas dicas para uma relação de trabalho eficaz: 

1 – Aprecie e concorde com o que o Analista de Negócios tem a oferecer: 

O Analista de Negócios e o Gerente de Projeto tem ambos os papéis claros para desempenhar em um projeto, agregando valor para ajudar a atingir a solução final de forma que atenda a todos os requisitos do cliente. No entanto, é muito importante que todos na equipe do projeto tenham ciência destes papéis e responsabilidades.

O Analista de Negócios tem um papel a desempenhar em todo o projeto, mas principalmente no início. Enquanto o Gerente de Projeto está passando pelo processo de iniciação do projeto, o Analista de Negócio pode trabalhar em paralelo para definir os requisitos.

O analista entende as circunstâncias dos negócios que levaram a este projeto que está sendo priorizado em primeiro lugar, e ele pode apoiar o projeto durante todo seu ciclo de vida. Ele também pode ser a voz do cliente, quando o cliente não está presente, e ajudar a traduzir as necessidades em um escopo do projeto que será entregue futuramente.

Há um outro momento chave em que a participação do Analista de Negócio torna ainda mais importante do que o normal: teste. O Analista de Negócio será capaz de controlar se os requisitos foram atingidos de forma adequada e aconselhar o cliente e a equipe do projeto durante a fase de testes.

Como todo analista é diferente, e cada organização espera coisas diferentes de suas equipes de analistas, você terá que definir papéis e responsabilidades com estes profissionais cada vez que tiver um projeto.

2 – Faça planejamento do trabalho do Analista de Negócio 

O cronograma do projeto é a principal ferramenta do Gerente de Projeto. Ele define exatamente o que será feito, quem o fará e o quanto as atividades mais longas vão demorar.

Se você estiver trabalhando com um Analista de Negócios , certifique-se de que você inclua todo o trabalho de Business Analysis em sua programação.

3 – Comunique-se regularmente 

Pode parecer que um Analista de Negócios e um Gerente de Projetos trabalham de maneiras completamente diferentes. Em alguns projetos pode até ser o caso, mas em projetos onde a relação deve ser mais efetiva deve-se trabalhar em parceria e comunicar regularmente.

Um Analista de Negócios deve comparecer em todas as reuniões da equipe do projeto uma vez que eles sempre têm algo relevante e valioso para dizer. Eles também podem se envolver nas reuniões de lições aprendidas e será provavelmente a pessoa no time mais próximo dos usuários de negócios e com a melhor compreensão de como o projeto irá afetá-los.

4 – Trabalhar em parceria nos riscos 

A gestão de riscos é frequentemente vista como um processo de gerenciamento de projeto fundamental, porque a falta de gerenciamento de riscos de forma adequada pode dificultar ou até mesmo impedir um projeto.

O Analista de Negócios também pode contribuir enormemente para as atividades de gestão de risco, porque ele vai ter uma grande compreensão do impacto do risco para o negócio e também será capaz de identificar riscos que talvez outras pessoas da equipe de projeto não identifiquem. Envolva-o na gestão de risco o mais cedo possível!

5 – Gerencie mudanças coletivamente 

O Analista de Negócios, estando perto dos usuários de negócios, pode ser de uma ajuda inestimável para o restante da equipe do projeto para compreender as mudanças que estão sendo levantadas, a lógica por trás delas, o impacto no projeto e na preparação de uma recomendação sobre se esta mudança deve ser ou não aceita. Se a mudança for aceita, o Analista de Negócio pode documentar os requisitos e ajudar o Gerente de Projeto entender o que precisa mudar na programação para acomodar os novos planos.

Os analistas são profissionais com grande capacidade de comunicação que podem apresentar ideias complexas de forma clara. Eles são excelentes solucionadores de problemas e podem analisar situações difíceis e por esta razão eles são um grande trunfo nas equipes de projeto, especialmente em ambientes onde a mudança constante é uma norma.

Agora pense em seus projetos e responda: você envolve o Analista de Negócios da sua empresa em seus projetos? Talvez seja hora de envolve-lo!

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2014/05/14/voces-gerentes-de-projetos-trabalham-efetivamente-com-os-analistas-de-negocios/

Autor:  Mario H Trentim, MSc por ESI INTERNATIONAL

Lei Anticorrupção reestrutura políticas organizacionais

Inspirada na Lei SOX dos EUA, a versão brasileira estabelece regras para instituições

Por: Denis Del Bianco em 02 de Outubro de 2014

Em junho de 2013, a população brasileira invadiu as ruas de diversas cidades do País com pedidos e reclamações aos governantes. As manifestações, que marcaram o período, tornaram ainda mais explícita uma das maiores mazelas do Brasil, a corrupção, e, por consequência, a necessidade de adotar novos mecanismos de combate. No início deste ano, o governo federal sancionou o código 12.846/2013 e o nomeou de Lei Anticorrupção. O objetivo foi aumentar o controle de atos ilícitos praticados por funcionários contra a administração pública nacional ou estrangeira por meio de punição às empresas.

As penas podem variar de 0,1% a 20% do faturamento anual bruto até o fechamento da companhia. As punições podem ser atenuadas diante da cooperação na investigação e da comprovação de procedimentos preventivos, como códigos de conduta, incentivo à denúncia e áreas de compliance. Para reduzir o risco de penalidade, as empresas devem revisar rigorosamente seus processos e reestruturar políticas organizacionais.

Inspirada na Lei Sarbanes-Oxley (SOX), instituída em 2002 nos Estados Unidos para garantir a transparência na gestão das empresas negociadas nas bolsas de Nova Iorque e Nasdaq, a versão brasileira possui uma abrangência ainda maior e estabelece regras para todas as organizações, independentemente do porte e do segmento de atuação. Normas que já fazem parte da realidade de multinacionais e companhias de capital aberto, a partir de agora, terão que ser incorporadas no dia a dia de instituições que se relacionam com o poder público.

Além das empresas nacionais, as organizações estrangeiras com filial ou representação no Brasil também precisam instituir mecanismos de conformidade e transmitir aos seus funcionários as diretrizes que devem ser empregadas por eles em todas as atividades. O primeiro passo para garantir a conformidade é estruturar um código de conduta e de ética da empresa. Proibição de pagamentos indevidos e distribuição de presentes a agentes públicos, bem como cuidados necessários na contratação de terceiros, são algumas das questões que devem fazer parte das normas da organização.

As companhias que ainda não possuem um manual de práticas internas precisam instituí-lo com urgência. As que já têm com um código de conduta devem avaliar o grau de conhecimento dos funcionários sobre as regras dispostas no mesmo. A avaliação ajudará a definir a melhor abordagem e as normas que precisam ser enfatizadas. Após essa etapa, será necessário colocar em prática um plano de comunicação para ampliar o conhecimento das normas da organização pelos colaboradores e fomentar a prática dos comportamentos pré-estabelecidos.

Outra ferramenta importante nesse momento é o treinamento dos profissionais, principalmente aqueles que atuam diretamente com o poder público. Entre os principais treinamentos estão integridade financeira, conformidade com leis locais, governança corporativa, relações com fornecedores e clientes e conflitos de interesse.

No entanto, as transformações não se restringem ao âmbito dos funcionários. É necessário também redesenhar processos organizacionais e instituir uma área de compliance para monitorar e controlar as operações terceirizadas com o objetivo de prevenir práticas desonestas e ilícitas. As mudanças estruturais acontecerão principalmente nos departamentos financeiro, contábil, compras e comercial. Além da área de compliance, implementar tecnologias como softwares de gestão e soluções de gerenciamento de processos (BPM) é fundamental para garantir a conformidade das atividades com as práticas estipuladas pela legislação.

Para que as mudanças se tornem ainda mais efetivas, as empresas também devem investir em um canal de denúncia e incentivar seus funcionários a apontarem fatos suspeitos, propiciando a apuração do caso e a adoção de medidas corretivas imediatas. Garantir o anonimato é fundamental para a participação de todos.

A lei está em vigor desde janeiro, embora o governo ainda esteja determinando os requisitos essenciais para os programas de compliance. Independentemente das especificações que estão por vir, há um novo desafio a ser vencido com urgência pelo empresariado brasileiro: prevenir, detectar e tratar desvios de comportamento. Espera-se que a previsão de multas pesadas modifique a atitude de dirigentes e funcionários de empresas privadas e públicas, fazendo com que uma das principais reclamações dos brasileiros seja atendida: o fim da corrupção.

Fonte:http://www.executivosfinanceiros.com.br/financas/lei-anticorrupcao-reestrutura-politicas-organizacionais

OS MITOS DO PROFISSIONAL "BOMBRIL"

Diz o ditado: Quem faz muita coisa ao mesmo tempo, acaba não fazendo nada bem feito. Mas a necessidade crescente das empresas de fazer cada vez mais com menos está levando os profissionais a se tornarem generalistas. Esse movimento provoca diversas sensações, como a de que eles são indispensáveis; estão mais distantes das atividades para as quais foram contratados; e de serem uma espécie de “Bombril” corporativo, com mil e uma utilidades.

A falsa sensação de ser imprescindível – por estar realizando tarefas de cargos muito acima do atual – é comum para a maioria das pessoas em todas as áreas e corporações. Não bastasse o risco de se achar mais importante do que realmente é, ele cresce com a escolha errada de uma especialização (MBA, Latu Sensus, certificação), que não deve ser feita mirando o próximo degrau da carreira e sim vários degraus acima.

Diferente do que se espera, a experiência adquirida nas mil e uma utilidades não é garantia de saltar de cargos dentro das corporações, muito menos de aumentar a possibilidade de buscar (e conseguir) no mercado uma posição muito acima da que se está contratado hoje.

O choque com a realidade acontece em dois momentos: quando a promoção aparece e ela está muito aquém do esperado (é muito raro, por mais brilhante que seja, conseguir pular degraus verticalmente nos organogramas das corporações); ou quando se conclui o curso de especialização, aquele muito acima da sua posição atual e, na tentativa de buscar uma colocação no mercado com foco no novo conhecimento, frustra-se com a ausência de oportunidades ligadas à especialização que acaba de fazer.

Para evitar decepções e desperdícios, tanto financeiros quanto de tempo, é fundamental ter a exata consciência do seu momento de carreira e deixar de lado algumas crenças muito enraizadas na cabeça dos profissionais:

1-      Por melhor e mais sério que seu chefe seja, ele não tem na gaveta a vaga que em algum momento ele acenou ter apenas aguardando a sua formação. E mesmo que tenha, em dois anos as corporações mudam tanto que, possivelmente, quando você se formar, seu chefe será outro e a vaga não existirá mais;

2-      É muito difícil, para qualquer gestor, justificar uma promoção que salte níveis e, principalmente, que ajuste consideravelmente o salário;

3-      As oportunidades não caem do céu, nem o chefe tem bola de cristal para saber se você é a melhor opção para uma determinada posição;

4-      O conhecimento acadêmico é indispensável para uma contratação, porém, sem experiência, ele não é suficiente;

Sem ilusões, identifique qual é o seu próximo passo na carreira. Para isso relacione, com realismo, suas habilidades e conhecimentos atuais: aquilo em que você é bom, o que precisa melhorar, e seu nível de senioridade. Tenha consciência, porque não dá para ser sênior em tudo. Como diz o ditado: “quem faz muita coisa ao mesmo tempo acaba não fazendo nada bem feito”.

Para melhorar sua análise, verifique quais são as possibilidades de emprego, dentro e fora da empresa. O retorno para entrevistas é um bom termômetro para determinar como e onde o mercado te enquadra, seu nível de conhecimento e maturidade profissional.

Com todas essas informações nas mãos, fica mais fácil definir o próximo passo na carreira e qual curso de especialização irá agregar o conhecimento acadêmico necessário para deixá-lo apto à posição pretendida.

Fonte: http://www.convergence.com.br/clinica/os-mitos-do-profissional-bombril/

Artigo: SATISFAÇÃO = RESULTADO menos EXPECTATIVA

Eis aqui umas das formulas mais fáceis, e ao mesmo tempo mais mal compreendidas, do mundo da administração.

SATISFAÇÃO = RESULTADO – EXPECTATIVA

Ela basicamente nos diz que a SATISFAÇÃO de um cliente é gerada pelo RESULTADO atingido após o consumo de um determinado produto ou serviço, menos a EXPECTATIVA criada sobre ambos em um período anterior a esse consumo.

Calma que eu explico.

Imagine que você precisou viajar a negócios e acabou de chegar a uma cidade completamente nova. Como você não conhece quase nada, e também tem pouco dinheiro no bolso, resolve escolher um restaurante de esquina com um visual bem aquém do qual você está acostumado. Logo, a sua EXPECTATIVA inicial desse local será bem baixa, se fosse para dar uma nota, você daria nota 3.

Entretanto, ao entrar, você é super bem atendido, a comida é caseira, feita na hora, e não requentada do dia anterior, e a conta ficou muito mais barata do que você imaginava. Nesse caso, você julga que o RESULTADO dessa experiência foi nota 8.

Dessa forma, a sua SATISFAÇÃO em almoçar nesse restaurante desconhecido obteve nota 5 (8 – 3), o que é considerado uma boa nota inicial para um lugar do qual você sequer conhecia.

Agora vejamos o inverso:

Imagine que você queira fazer uma surpresa para sua namorada e o local escolhido para o jantar romântico seja um restaurante super chique que te recomendaram. Nesse caso, a sua EXPECTATIVA inicial desse local será bem alta, algo em torno de 9.

Porém, ao sentarem-se à mesa, você nota que o garçom demorou minutos para notar a sua presença, demonstrando um descaso no atendimento. A comida demora a chegar, e quando chega, você percebe que o que está no seu prato é bem inferior ao que estava na foto do cardápio. Para piorar as coisas, a conta ficou muito mais cara do que você imaginava, visto a péssima experiência que você teve no local. Levando em conta toda essa situação, a sua nota para o RESULTADO dessa péssima experiência não poderia ser pior, nota 2.

Assim sendo, a sua SATISFAÇÃO com esse serviço (2 – 9) teve a péssima nota -7.

Agora que a equação foi explicada, vejamos o que de fato podemos aprender com ela.

É um erro muito comum dos empresários prometerem o que sabem que não podem cumprir. Eles agem dessa forma porque acreditam que quanto maior for à expectativa criada, maior será a demanda em cima dos seus produtos e serviços. Isso pode até ser verdade, desde que eles consigam cumprir com aquilo que prometeram, o que convenhamos, quase nunca acontece.

Como vimos nos exemplos anteriores, ao criar uma elevada expectativa, mas não conseguir entregar um resultado que a supere, a satisfação será desastrosa.

“Agora entendi, então basta eu não criar altas expectativas e entregar muito mais do que o meu cliente espera, assim a sua satisfação sempre será positiva e ele sempre voltará a comprar”

Errado! Se você não criar uma boa expectativa em cima dos seus produtos, os clientes nem irão procurar a sua empresa. O segredo está em manter um equilíbrio dessa equação e deixar sempre uma margem de segurança para superar as expectativas criadas.

A lição sobre esse assunto é bem simples: não crie falsas expectativas, não fique aumentando os atributos de seu produto, pois quanto maior a ansiedade de seu cliente pelo que foi prometido, mais difícil será para você satisfazê-lo.

Teste você mesmo essa equação com suas experiências!

Confira mais artigos através do link http://www.convergence.com.br/clinica-de-gestao/ .

Fonte: http://www.convergence.com.br/clinica/satisfacao-resultado-expectativa/

Autor:Diego Andreasi é Professor de Marketing, Mestrando em Administração e MBA em Marketing e Gestão de Vendas.

Publicado em 23 de outubro de 2014