CIOs: nós já chegamos à era da transformação da TI

Já há alguns anos profissionais e executivos de TI vêm falando da necessidade de se reparar para as mudanças, para um novo modelo de pensar e utilizar a tecnologia da informação que começava a se desenhar no horizonte e que, por ser revolucionário, exigiria um novo perfil de profissional. O discurso é antigo, mas poucas vezes foi tão atual.

Depois de anos de previsões e de hipóteses sobre como seria a nova TI, e com ela os novos CIOs, chegou o momento. A tão esperada era da transformação começou de fato e tem mudado não apenas a tecnologia, mas o modo como os processos de negócios se desenvolvem e fluem entre as empresas, cada vez mais eficientes e rápidos.

Este movimento tem sido alavancado pela grande aceleração da digitalização dos mais diversos segmentos de mercado. Hoje não se vê mais processo de negócio ou mesmo decisão de consumo, que não passe por um meio digital. Este movimento tem exigido das empresas conhecer cada vez mais seus clientes, e estar mais próximo deles, e isso por meio de sistemas dinâmicos de TI de alto desempenho. É a informação certa chegando em tempo real às mãos dos decisores.

Logicamente as mudanças encontram resistências e muitas empresas têm demonstrado receio em mudar seu ambiente tradicional, assumindo o risco de perder novas oportunidades de mercado. Aqueles que querem estar mais próximos de seus clientes precisam transformar sua TI, transformando em soluções concretas conceitos como computação em nuvem, colaboração, mobilidade e muito mais.

Irreversíveis, estas mudanças trazem em si outra transformação, a do perfil do CIO. Para se ter uma ideia, a IDC estima que 60% dos gastos de TI, em 2014, serão feitos diretamente pelas áreas de negócios. Mais que isso, a partir de 2015, estas áreas deverão investir mais de US$ 100 bilhões em tecnologia. Para não se tornarem supérfluos, os CIOs não podem se tornar competidores dos gerentes de negócios, mas seus parceiros, trabalhando juntos para gerar valor para suas empresas.

Outro estudo, este da Forrester Consulting, mostra que 60% dos CIOs europeus percebem a chamada “shadow IT” como uma ameaça. Isso porque gerentes de negócio munidos de um cartão de crédito conseguem comprar serviços de provedores em nuvem de modo mais rápido do que de suas próprias áreas de TI. Aí a razão da ansiedade dos CIOs atualmente: as áreas de negócio estão ampliando seus investimentos em tecnologias que não são facilmente controláveis pelas áreas de TI, como são os servidores, mainframes e laptops.

A questão é que as áreas de negócio precisam de soluções que as ajudem a alcançar metas específicas de negócios. As áreas de marketing e vendas precisam de ferramentas de CRM que ofereçam mais que o tradicional gerenciamento de clientes. Em outras palavras, soluções que atendam à necessidade de analisar dados de redes sociais, por exemplo. Por isso elas constroem redes sociais e desenvolvem programas que permitem campanhas gerenciadas de modo muito mais preciso do que antes.

O resultado disso é que um novo universo de TI está sendo criado pelas áreas de marketing e vendas e sua diversidade vem crescendo a taxas fenomenais, de modo que dificilmente ele poderá ser gerenciado pelos métodos clássicos de TI. E aí está oportunidade de reinvenção do CIO e suas equipes, que precisam contribuir com sua experiência para o processo como um todo.

Apenas especialistas com conhecimento técnico saberão como integrar estas soluções ao ambiente corporativo de TI; como processos podem ser transferidos para a nuvem; e como aplicativos em desenvolvimento podem ser confiáveis, móveis e, ao mesmo tempo, altamente seguros.

O papel específico do CIO neste processo é o de parceiro da transformação: ele vai transformar as demandas das áreas de negócios em processos de TI que contribuirão para a criação de valor para a companhia como um todo: fim a fim, seguro, altamente disponível e sem riscos para outras transações de negócios.

De todo modo, a relação entre TI e negócios precisa entender melhor as novas necessidades dos gerentes de negócios. Por exemplo, quando falamos em gerenciamento de clientes: o CRM clássico que recebe atualizações a cada seis meses não está efetivamente atualizado. Além dele, as áreas de negócio precisam da tecnologia em seu local de trabalho não apenas para atender suas demandas, mas para aprender rapidamente como opera-la e utiliza-la sem a necessidade de configurações ou customizações complexas.

Passados alguns anos, finalmente entendemos porque os CIOs precisam conhecer o negócio – mantra repetido exaustivamente nos últimos anos. Eles e seus times têm conhecimento técnico necessário para integrar e fazer rodar a nova TI com a TI clássica. Mas para fazer isso com excelência, ele precisa entender as demandas de negócio. O desafio não é pequeno, mas quem supera-lo vai se diferenciar verdadeiramente no mercado.

Autor: Ideval A. Crespo Munhoz

Fonte: 
https://www.linkedin.com/pulse/article/20141030150614-3259606-cios-n%C3%B3s-j%C3%A1-chegamos-%C3%A0-era-da-transforma%C3%A7%C3%A3o-da-ti

Os 7 Hábitos dos Scrum Masters Altamente Eficazes

Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes é um Best Seller escrito por Stephen R.Covey, que já ajudou diversas pessoas pelo mundo a tornarem-se mais produtivas, eficientes e descobrirem que semeando hábitos é possível colher resultados inesperados.

O Livro resume os 7 hábitos descritos abaixo:

• Seja Proativo
• Começar com o objetivo em Mente
• Primeiro o Mais Imporante
• Mentalidade Ganha-Ganha
• Procure Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido
• Criar Sinergia
• Afinar o Instrumento

Estes hábitos são plenamente aplicáveis para os Gerentes de Projetos Ágeis ou Scrum Masters, como segue:

Hábito 1: Seja Proativo

Quais Benefícios do Scrum?

A meta do Scrum Master deve ser de dar autonomia para o Scrum Team fazer o que precisa ser feito e ainda remover os impedimentos.

Como Scrum Master você deve ser proativo o suficiente não esperando o time comunicar impedimentos, se você já puder proporcionar um bom ambiente de trabalho com clareza no que é preciso ser feito. Vá em frente.

Faça as Daily Scrum (Diariamente, sem procrastinar)

Você deve rodar as Daily Scrum para oferecer a oportunidade ao Scrum Team de relatar o progresso e os respectivos obstáculos.

Nestes 15 minutos, especialmente nas primeiras reuniões, aja como facilitador, talvez até tentando extrair as informações do time. Com o tempo isso será natural.

Hábito 2: Começar com o objetivo em Mente 

O objetivo final de um Sprint é a entrega de um produto com alta qualidade, de acordo com aquilo que foi solicitado pelo cliente.

A Visão é o documento que vai te ajudar a perceber tudo o que é esperado neste projeto. A Expectativa do seu cliente, e em alguns casos do cliente do seu cliente, claramente aparecerão na visão do produto.

Torne a visão conhecida pelo ScrumTeam, esclareça eventuais dúvidas junto ao Product Owner e compreendam com exatidão aquilo que se espera alcançar com este produto.

Antes de iniciar o desenvolvimento do produto, comece com uma lista de critérios mínimos de qualidade, também conhecida como Definition of Done ou DoD. Este processo vai ajudá-lo a vislumbrar quais são os respectivos critérios de qualidade que todo o time vai seguir ao entregar um produto.

Hábito 3: Primeiro o Mais Importante

Isso faz parte da essência do Scrum!

E é um dos motivos que faz da abordagem ágil muitas vezes mais vantajosa do que a tradicional.

Todo o esforço de desenvolvimento deve ser priorizado, permitindo assim maior foco naquilo que tem mais importância.

O Product Owner é o responsável por ajudar na definição destas prioridades.

O Product Backlog priorizado em harmonia com o planejamento adequado do Sprint garantem que o mais importante seja entregue primeiro e com isso o nível de percepção da qualidade do seu cliente só irá aumentar.

Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha

O ambiente de desenvolvimento de projetos possui uma série de desafios, especialmente no que tange à comunicação.

A mentalidade ganha-ganha é uma abordagem que só trás benefícios, tanto para a equipe do projeto, como para os demais stakeholders.

Abordagem Ganha/Perde – Neste cenário se o seu time ganha, quem perde é seu cliente. Um exemplo disso é não cumprir com a Definition of Done somente para cumprir o prazo do Sprint e acabar entregando um produto com defeitos.

Abordagem Perde/Ganha – Um exemplo deste cenário é quando mais trabalho é imposto para o ScrumTeam, além daquilo que eles orçaram e se comprometeram no planejamento, apenas para agradar o cliente.

Abordagem Ganha/Ganha – O que é combinado não sai caro e ainda assim surpreende. Normalmente quando os sprints são desenvolvidos com priorização adequada e o progresso é relatado aos stakeholders de modo claro (por exemplo usando Kanban e Burndown Charts) todo mundo sai feliz.

A abordagem ganha-ganha é a mais adequada para o mundo de projetos ágeis. (*)

Hábito 5: Primeiro Compreender, Depois ser Compreendido

Muitos de nós podem ter o mau hábito de bloquear as conversas e não permitir a livre comunicação nos times.

Isso pode ocorrer muitas vezes pelo fato de que o Product Owner quer desesperadamente impor sua opinião, esquecendo que a escuta ativa e a auto-organização são as chaves para a condução adequada de um projeto ágil.

Além das Daily Scrum, ao longo do projeto procure promover a comunicação, solicite a participação do time no Sprint Planning.

Promova as discussões no Sprint Review e Colete o Feedback na Retrospectiva.

Você só tem a ganhar e sua imagem como líder do projeto será cada vez mais sólida.

Hábito 6: Crie Sinergia

Sinergia é alcançada por meio de um alinhamento entre o ScrumTeam e o Scrum Master.

Uma forma de promover isso claramente é utilizando ferramentas de compartilhamento de informação, de modo que todos estejam sempre na mesma página.

Utilize um Calendário Compartilhado (e.g: Google Calendar), uma ferramenta de Tarefas (eg.: Wunderlist), Gestão de Documentos (eg.: Dropbox) e outras ferramentas que possam promover a sinergia.

Hábito 7: Afinar o Instrumento

Equipes ágeis produtivas estão sempre fortalecendo suas habilidades e adoram aprender novas técnicas, melhorias práticas e a vivência com cases práticos.

Um treinamento para todo o time somente tem a contribuir com o desempenho da equipe e ainda vai oferecer uma gama de oportunidades de motivação e de entrega de produtos com qualidade mais apurada.

A busca por afiar o instrumento deve ser uma constante, garantindo assim um time de alta performance.

Treine sua equipe nos fundamentos do método ágil e prossiga com tópicos focados visando atender às necessidades específicas do seu projeto.

Parafraseando a citação de Stephen R.Covey, autor do besteseller ‘Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes':

“Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito; plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.”

Fonte: http://www.mindmaster.com.br/7-habitos/  (**)

Autor: Denis Pedro - publicado em 15-09-2014

Comentários do editor do blog

(*) a abordagem do "ganha-ganha" não é a mais adequada somente para projetos ágeis, é a mais adequada para todo tipo de relacionamento ou processo, seja pessoal ou profissional em qualquer área.

(**) como fã incondicional de Star Wars e de fotografia, não poderia deixar de citar as maravilhas de fotos existentes no artigo original publicado no site MindMaster. Show de bola!!

VOCÊS, GERENTES DE PROJETOS, TRABALHAM EFETIVAMENTE COM OS ANALISTAS DE NEGÓCIOS?

Não importa se o seu projeto é grande ou pequeno, mas como um Gerente de Projeto, você com certeza se encontrará em algum momento trabalhando com um Analista de Negócios.

Um Analista de Negócios na equipe do projeto vai ajudar você a entender como o projeto contribui para a empresa como um todo e vai garantir que você obtenha uma solução de alta qualidade, que trabalhe para alcançar os objetivos estratégicos e táticos. Que gerente de projeto não quer isso?

Trabalhar em direção de algo que realmente agregue valor ao negócio deve ser o objetivo de todo Gerente de Projeto, por isso, se algum Analista de Negócios lhe oferecer ajuda…aproveite! 

O papel de um Analista de Negócios pode variar de alguém que identifica os requisitos até alguém que contribui em nível estratégico sênior através de um portfolio de trabalho e que avalia soluções antes de elas se tornarem projetos, para garantir que a empresa invista de forma sensata.

Aqui estão algumas dicas para uma relação de trabalho eficaz: 

1 – Aprecie e concorde com o que o Analista de Negócios tem a oferecer: 

O Analista de Negócios e o Gerente de Projeto tem ambos os papéis claros para desempenhar em um projeto, agregando valor para ajudar a atingir a solução final de forma que atenda a todos os requisitos do cliente. No entanto, é muito importante que todos na equipe do projeto tenham ciência destes papéis e responsabilidades.

O Analista de Negócios tem um papel a desempenhar em todo o projeto, mas principalmente no início. Enquanto o Gerente de Projeto está passando pelo processo de iniciação do projeto, o Analista de Negócio pode trabalhar em paralelo para definir os requisitos.

O analista entende as circunstâncias dos negócios que levaram a este projeto que está sendo priorizado em primeiro lugar, e ele pode apoiar o projeto durante todo seu ciclo de vida. Ele também pode ser a voz do cliente, quando o cliente não está presente, e ajudar a traduzir as necessidades em um escopo do projeto que será entregue futuramente.

Há um outro momento chave em que a participação do Analista de Negócio torna ainda mais importante do que o normal: teste. O Analista de Negócio será capaz de controlar se os requisitos foram atingidos de forma adequada e aconselhar o cliente e a equipe do projeto durante a fase de testes.

Como todo analista é diferente, e cada organização espera coisas diferentes de suas equipes de analistas, você terá que definir papéis e responsabilidades com estes profissionais cada vez que tiver um projeto.

2 – Faça planejamento do trabalho do Analista de Negócio 

O cronograma do projeto é a principal ferramenta do Gerente de Projeto. Ele define exatamente o que será feito, quem o fará e o quanto as atividades mais longas vão demorar.

Se você estiver trabalhando com um Analista de Negócios , certifique-se de que você inclua todo o trabalho de Business Analysis em sua programação.

3 – Comunique-se regularmente 

Pode parecer que um Analista de Negócios e um Gerente de Projetos trabalham de maneiras completamente diferentes. Em alguns projetos pode até ser o caso, mas em projetos onde a relação deve ser mais efetiva deve-se trabalhar em parceria e comunicar regularmente.

Um Analista de Negócios deve comparecer em todas as reuniões da equipe do projeto uma vez que eles sempre têm algo relevante e valioso para dizer. Eles também podem se envolver nas reuniões de lições aprendidas e será provavelmente a pessoa no time mais próximo dos usuários de negócios e com a melhor compreensão de como o projeto irá afetá-los.

4 – Trabalhar em parceria nos riscos 

A gestão de riscos é frequentemente vista como um processo de gerenciamento de projeto fundamental, porque a falta de gerenciamento de riscos de forma adequada pode dificultar ou até mesmo impedir um projeto.

O Analista de Negócios também pode contribuir enormemente para as atividades de gestão de risco, porque ele vai ter uma grande compreensão do impacto do risco para o negócio e também será capaz de identificar riscos que talvez outras pessoas da equipe de projeto não identifiquem. Envolva-o na gestão de risco o mais cedo possível!

5 – Gerencie mudanças coletivamente 

O Analista de Negócios, estando perto dos usuários de negócios, pode ser de uma ajuda inestimável para o restante da equipe do projeto para compreender as mudanças que estão sendo levantadas, a lógica por trás delas, o impacto no projeto e na preparação de uma recomendação sobre se esta mudança deve ser ou não aceita. Se a mudança for aceita, o Analista de Negócio pode documentar os requisitos e ajudar o Gerente de Projeto entender o que precisa mudar na programação para acomodar os novos planos.

Os analistas são profissionais com grande capacidade de comunicação que podem apresentar ideias complexas de forma clara. Eles são excelentes solucionadores de problemas e podem analisar situações difíceis e por esta razão eles são um grande trunfo nas equipes de projeto, especialmente em ambientes onde a mudança constante é uma norma.

Agora pense em seus projetos e responda: você envolve o Analista de Negócios da sua empresa em seus projetos? Talvez seja hora de envolve-lo!

Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2014/05/14/voces-gerentes-de-projetos-trabalham-efetivamente-com-os-analistas-de-negocios/

Autor:  Mario H Trentim, MSc por ESI INTERNATIONAL

Lei Anticorrupção reestrutura políticas organizacionais

Inspirada na Lei SOX dos EUA, a versão brasileira estabelece regras para instituições

Por: Denis Del Bianco em 02 de Outubro de 2014

Em junho de 2013, a população brasileira invadiu as ruas de diversas cidades do País com pedidos e reclamações aos governantes. As manifestações, que marcaram o período, tornaram ainda mais explícita uma das maiores mazelas do Brasil, a corrupção, e, por consequência, a necessidade de adotar novos mecanismos de combate. No início deste ano, o governo federal sancionou o código 12.846/2013 e o nomeou de Lei Anticorrupção. O objetivo foi aumentar o controle de atos ilícitos praticados por funcionários contra a administração pública nacional ou estrangeira por meio de punição às empresas.

As penas podem variar de 0,1% a 20% do faturamento anual bruto até o fechamento da companhia. As punições podem ser atenuadas diante da cooperação na investigação e da comprovação de procedimentos preventivos, como códigos de conduta, incentivo à denúncia e áreas de compliance. Para reduzir o risco de penalidade, as empresas devem revisar rigorosamente seus processos e reestruturar políticas organizacionais.

Inspirada na Lei Sarbanes-Oxley (SOX), instituída em 2002 nos Estados Unidos para garantir a transparência na gestão das empresas negociadas nas bolsas de Nova Iorque e Nasdaq, a versão brasileira possui uma abrangência ainda maior e estabelece regras para todas as organizações, independentemente do porte e do segmento de atuação. Normas que já fazem parte da realidade de multinacionais e companhias de capital aberto, a partir de agora, terão que ser incorporadas no dia a dia de instituições que se relacionam com o poder público.

Além das empresas nacionais, as organizações estrangeiras com filial ou representação no Brasil também precisam instituir mecanismos de conformidade e transmitir aos seus funcionários as diretrizes que devem ser empregadas por eles em todas as atividades. O primeiro passo para garantir a conformidade é estruturar um código de conduta e de ética da empresa. Proibição de pagamentos indevidos e distribuição de presentes a agentes públicos, bem como cuidados necessários na contratação de terceiros, são algumas das questões que devem fazer parte das normas da organização.

As companhias que ainda não possuem um manual de práticas internas precisam instituí-lo com urgência. As que já têm com um código de conduta devem avaliar o grau de conhecimento dos funcionários sobre as regras dispostas no mesmo. A avaliação ajudará a definir a melhor abordagem e as normas que precisam ser enfatizadas. Após essa etapa, será necessário colocar em prática um plano de comunicação para ampliar o conhecimento das normas da organização pelos colaboradores e fomentar a prática dos comportamentos pré-estabelecidos.

Outra ferramenta importante nesse momento é o treinamento dos profissionais, principalmente aqueles que atuam diretamente com o poder público. Entre os principais treinamentos estão integridade financeira, conformidade com leis locais, governança corporativa, relações com fornecedores e clientes e conflitos de interesse.

No entanto, as transformações não se restringem ao âmbito dos funcionários. É necessário também redesenhar processos organizacionais e instituir uma área de compliance para monitorar e controlar as operações terceirizadas com o objetivo de prevenir práticas desonestas e ilícitas. As mudanças estruturais acontecerão principalmente nos departamentos financeiro, contábil, compras e comercial. Além da área de compliance, implementar tecnologias como softwares de gestão e soluções de gerenciamento de processos (BPM) é fundamental para garantir a conformidade das atividades com as práticas estipuladas pela legislação.

Para que as mudanças se tornem ainda mais efetivas, as empresas também devem investir em um canal de denúncia e incentivar seus funcionários a apontarem fatos suspeitos, propiciando a apuração do caso e a adoção de medidas corretivas imediatas. Garantir o anonimato é fundamental para a participação de todos.

A lei está em vigor desde janeiro, embora o governo ainda esteja determinando os requisitos essenciais para os programas de compliance. Independentemente das especificações que estão por vir, há um novo desafio a ser vencido com urgência pelo empresariado brasileiro: prevenir, detectar e tratar desvios de comportamento. Espera-se que a previsão de multas pesadas modifique a atitude de dirigentes e funcionários de empresas privadas e públicas, fazendo com que uma das principais reclamações dos brasileiros seja atendida: o fim da corrupção.

Fonte:http://www.executivosfinanceiros.com.br/financas/lei-anticorrupcao-reestrutura-politicas-organizacionais

OS MITOS DO PROFISSIONAL "BOMBRIL"

Diz o ditado: Quem faz muita coisa ao mesmo tempo, acaba não fazendo nada bem feito. Mas a necessidade crescente das empresas de fazer cada vez mais com menos está levando os profissionais a se tornarem generalistas. Esse movimento provoca diversas sensações, como a de que eles são indispensáveis; estão mais distantes das atividades para as quais foram contratados; e de serem uma espécie de “Bombril” corporativo, com mil e uma utilidades.

A falsa sensação de ser imprescindível – por estar realizando tarefas de cargos muito acima do atual – é comum para a maioria das pessoas em todas as áreas e corporações. Não bastasse o risco de se achar mais importante do que realmente é, ele cresce com a escolha errada de uma especialização (MBA, Latu Sensus, certificação), que não deve ser feita mirando o próximo degrau da carreira e sim vários degraus acima.

Diferente do que se espera, a experiência adquirida nas mil e uma utilidades não é garantia de saltar de cargos dentro das corporações, muito menos de aumentar a possibilidade de buscar (e conseguir) no mercado uma posição muito acima da que se está contratado hoje.

O choque com a realidade acontece em dois momentos: quando a promoção aparece e ela está muito aquém do esperado (é muito raro, por mais brilhante que seja, conseguir pular degraus verticalmente nos organogramas das corporações); ou quando se conclui o curso de especialização, aquele muito acima da sua posição atual e, na tentativa de buscar uma colocação no mercado com foco no novo conhecimento, frustra-se com a ausência de oportunidades ligadas à especialização que acaba de fazer.

Para evitar decepções e desperdícios, tanto financeiros quanto de tempo, é fundamental ter a exata consciência do seu momento de carreira e deixar de lado algumas crenças muito enraizadas na cabeça dos profissionais:

1-      Por melhor e mais sério que seu chefe seja, ele não tem na gaveta a vaga que em algum momento ele acenou ter apenas aguardando a sua formação. E mesmo que tenha, em dois anos as corporações mudam tanto que, possivelmente, quando você se formar, seu chefe será outro e a vaga não existirá mais;

2-      É muito difícil, para qualquer gestor, justificar uma promoção que salte níveis e, principalmente, que ajuste consideravelmente o salário;

3-      As oportunidades não caem do céu, nem o chefe tem bola de cristal para saber se você é a melhor opção para uma determinada posição;

4-      O conhecimento acadêmico é indispensável para uma contratação, porém, sem experiência, ele não é suficiente;

Sem ilusões, identifique qual é o seu próximo passo na carreira. Para isso relacione, com realismo, suas habilidades e conhecimentos atuais: aquilo em que você é bom, o que precisa melhorar, e seu nível de senioridade. Tenha consciência, porque não dá para ser sênior em tudo. Como diz o ditado: “quem faz muita coisa ao mesmo tempo acaba não fazendo nada bem feito”.

Para melhorar sua análise, verifique quais são as possibilidades de emprego, dentro e fora da empresa. O retorno para entrevistas é um bom termômetro para determinar como e onde o mercado te enquadra, seu nível de conhecimento e maturidade profissional.

Com todas essas informações nas mãos, fica mais fácil definir o próximo passo na carreira e qual curso de especialização irá agregar o conhecimento acadêmico necessário para deixá-lo apto à posição pretendida.

Fonte: http://www.convergence.com.br/clinica/os-mitos-do-profissional-bombril/

Artigo: SATISFAÇÃO = RESULTADO menos EXPECTATIVA

Eis aqui umas das formulas mais fáceis, e ao mesmo tempo mais mal compreendidas, do mundo da administração.

SATISFAÇÃO = RESULTADO – EXPECTATIVA

Ela basicamente nos diz que a SATISFAÇÃO de um cliente é gerada pelo RESULTADO atingido após o consumo de um determinado produto ou serviço, menos a EXPECTATIVA criada sobre ambos em um período anterior a esse consumo.

Calma que eu explico.

Imagine que você precisou viajar a negócios e acabou de chegar a uma cidade completamente nova. Como você não conhece quase nada, e também tem pouco dinheiro no bolso, resolve escolher um restaurante de esquina com um visual bem aquém do qual você está acostumado. Logo, a sua EXPECTATIVA inicial desse local será bem baixa, se fosse para dar uma nota, você daria nota 3.

Entretanto, ao entrar, você é super bem atendido, a comida é caseira, feita na hora, e não requentada do dia anterior, e a conta ficou muito mais barata do que você imaginava. Nesse caso, você julga que o RESULTADO dessa experiência foi nota 8.

Dessa forma, a sua SATISFAÇÃO em almoçar nesse restaurante desconhecido obteve nota 5 (8 – 3), o que é considerado uma boa nota inicial para um lugar do qual você sequer conhecia.

Agora vejamos o inverso:

Imagine que você queira fazer uma surpresa para sua namorada e o local escolhido para o jantar romântico seja um restaurante super chique que te recomendaram. Nesse caso, a sua EXPECTATIVA inicial desse local será bem alta, algo em torno de 9.

Porém, ao sentarem-se à mesa, você nota que o garçom demorou minutos para notar a sua presença, demonstrando um descaso no atendimento. A comida demora a chegar, e quando chega, você percebe que o que está no seu prato é bem inferior ao que estava na foto do cardápio. Para piorar as coisas, a conta ficou muito mais cara do que você imaginava, visto a péssima experiência que você teve no local. Levando em conta toda essa situação, a sua nota para o RESULTADO dessa péssima experiência não poderia ser pior, nota 2.

Assim sendo, a sua SATISFAÇÃO com esse serviço (2 – 9) teve a péssima nota -7.

Agora que a equação foi explicada, vejamos o que de fato podemos aprender com ela.

É um erro muito comum dos empresários prometerem o que sabem que não podem cumprir. Eles agem dessa forma porque acreditam que quanto maior for à expectativa criada, maior será a demanda em cima dos seus produtos e serviços. Isso pode até ser verdade, desde que eles consigam cumprir com aquilo que prometeram, o que convenhamos, quase nunca acontece.

Como vimos nos exemplos anteriores, ao criar uma elevada expectativa, mas não conseguir entregar um resultado que a supere, a satisfação será desastrosa.

“Agora entendi, então basta eu não criar altas expectativas e entregar muito mais do que o meu cliente espera, assim a sua satisfação sempre será positiva e ele sempre voltará a comprar”

Errado! Se você não criar uma boa expectativa em cima dos seus produtos, os clientes nem irão procurar a sua empresa. O segredo está em manter um equilíbrio dessa equação e deixar sempre uma margem de segurança para superar as expectativas criadas.

A lição sobre esse assunto é bem simples: não crie falsas expectativas, não fique aumentando os atributos de seu produto, pois quanto maior a ansiedade de seu cliente pelo que foi prometido, mais difícil será para você satisfazê-lo.

Teste você mesmo essa equação com suas experiências!

Confira mais artigos através do link http://www.convergence.com.br/clinica-de-gestao/ .

Fonte: http://www.convergence.com.br/clinica/satisfacao-resultado-expectativa/

Autor:Diego Andreasi é Professor de Marketing, Mestrando em Administração e MBA em Marketing e Gestão de Vendas.

Publicado em 23 de outubro de 2014

Artigo: A escrituração contábil Fiscal no SPED - Mudanças para 2015

Estão previstas multas para a entrega da obrigação fora do prazo, não cumprimento à intimação e fiscalizações e também sobre informações inexatas, incompletas ou omitidas

A seguir, um apanhado de notícias publicadas sobre o assunto, de modo a esclarecer quais serão as mudanças para 2015.

Por Marlus Eduardo Pugsley, Administradores.com, 23 de outubro de 2014 , às 14h15

  

A Escrituração Contábil Fiscal, ou simplesmente ECF, é uma nova obrigação acessória a ser entregue ao SPED – Sistema Público de Escrituração Digital. O objetivo é declarar os dados relativos a base de cálculo, valor devido do Imposto de Renda Pessoa Jurídica e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido e informações relacionadas.

A ECF deverá ser apresentada de forma centralizada pela matriz a partir do ano-calendário 2014, exercício 2015. A data da primeira entrega da obrigação está prevista para 31 de julho do ano que vem, um mês após a entrega do ECD, que se dará em 30 de junho de 2015. Com a ECF não será mais necessária a impressão do Lalur – Livro de Apuração do Lucro Real – nem a entrega da DIPJ, a qual será descontinuada. Os contribuintes já podem ter acesso ao manual do leiaute disponibilizado no site SPED, e o arquivo eletrônico consistirá de blocos, referindo-se cada um deles a um agrupamento de informações:

· Bloco C, registros recuperados da ECD;

· Bloco E, registros da ECF anterior;

· Bloco J, registros de plano de contas e mapeamento referencial;

· Bloco K, registros dos saldos contábeis e referenciais;

· Bloco L, registros do Lucro Real;

· Bloco M, registros dos livros eletrônicos do e-Lalur e do e-Lacs;

· Bloco N, registros de cálculo do Imposto de Renda e Contribuição Social;

· Bloco P, registros do Lucro Presumido;

· Bloco T, registros do Lucro Arbitrado;

· Bloco U, registros de Imunes e Isentas;

· Bloco X, registros de informações econômicas;

· Bloco Y, registros de informações gerais.

Assim, os dados de origem para a ECF serão originários de várias fontes como ECD, contabilidade, bases dos impostos e cálculos de IRPJ e CSLL para Lucro Real, Presumido, Arbitrado, Imunes e Isentas. Para informações econômicas e gerais, os dados deverão ser oriundos de origens diversas, como Preços de Transferência, Comércio Exterior, JCP – Juros sobre Capital Próprio –, Impostos Retidos na Fonte, informações dos sócios, entre outras.

Para o pleno atendimento da legislação tributária sobre os tributos relacionados com a ECF, será necessário observar as alterações promovidas pela Lei 12.973/2014. No que tange ao impacto na Escrituração, a Lei altera a legislação tributária federal relativa ao IRPJ e CSLL e revoga o RTT – Regime Tributário de Transição. A Lei permite opção para o ano-calendário 2014 ou somente para 2015. Além disso, as informações de contabilizações, que atendem a legislação tributária, devem ser identificadas por meio de subcontas no plano de contas referencial, integrando as contas contábeis analíticas.

Por isso é de suma importância a revisão dos processos fiscais/contábeis das empresas em conformidade com a Lei.

Em relação a geração e entrega do arquivo da ECF, serão recuperados os dados da ECD entregue para o mesmo exercício. Dessa forma, o bloco C alimenta os registros, o que possibilita que o programa faça a consistência com os registros contábeis e referenciais do programa, presentes nos blocos J e K. Os outros aspectos que merecem atenção são a Demonstração de Resultados, Composição de Custos e valores da Base de Cálculo dos Impostos IRPJ e CSLL a partir dos dados provenientes da apuração do IRPJ e CSLL, para os blocos L ao U. Os registros dos blocos X e Y deverão conter informações econômicas e gerais.

Estão previstas multas para a entrega da obrigação fora do prazo, não cumprimento à intimação e fiscalizações e também sobre informações inexatas, incompletas ou omitidas. A consistência dos valores é requisito obrigatório para passar no validador e conseguir fazer a entrega do arquivo. Outra preocupação também se refere à exatidão das informações devido às penalidades já comentadas acima. Vale destacar a capacidade de cruzamento de informações que o Fisco realiza mesmo depois da obrigação entregue e, com isso, a ênfase na integridade das mesmas.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/artigo-a-escrituracao-contabil-fiscal-no-sped/94120/

Elaborado por: Marlus Eduardo Pugsley - Contador, MBA em Auditoria Integral pela Universidade Federal do Paraná e consultor da Solução Fiscal GUEPARDO.

Complemento do artigo

A Escrituração Contábil Fiscal (ECF) é uma nova obrigação imposta às pessoas jurídicas estabelecidas no Brasil.

O sujeito passivo deverá informar, na ECF, todas as operações que influenciem a composição da base de cálculo e o valor devido do Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ) e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).

A ECF será transmitida anualmente ao Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) até o último dia útil do mês de julho do ano seguinte ao ano-calendário a que se refira.

O Manual de Orientação do Leiaute da ECF, contendo informações de leiaute do arquivo de importação, regras de validação aplicáveis aos campos, registros e arquivos, tabelas de códigos utilizadas e regras de retificação da ECF, será divulgado pela Cofis por meio de Ato Declaratório Executivo publicado no Diário Oficial da União (DOU).

OBRIGATORIEDADE

Através da Instrução Normativa RFB 1.422/2013 ficou estabelecido que a partir do ano-calendário de 2014, todas as pessoas jurídicas, inclusive as equiparadas, deverão apresentar a Escrituração Contábil Fiscal (ECF) de forma centralizada pela matriz.

A obrigatoriedade da entrega da ECF não se aplica:

I – às pessoas jurídicas optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional), de que trata a Lei Complementar nº 123/2006;

II – aos órgãos públicos, às autarquias e às fundações públicas; e

III – às pessoas jurídicas inativas.

LALUR E DIPJ

As pessoas jurídicas ficam dispensadas, em relação aos fatos ocorridos a partir de 1º de janeiro de 2014, da escrituração do Livro de Apuração do Lucro Real (Lalur) e da entrega da Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica (DIPJ).

Fonte: http://www.portaltributario.com.br/artigos/ecf-escrituracao-contabil-fiscal.htm

Compreendendo o ECF

Por Mauro Negruni (*)

Instituída pela MP 627/2013 (convertida na Lei nº 12.973/2014), a Escrituração Contábil Fiscal (ECF) é o novo livro contábil-fiscal-societário do Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) que reúne evidências para comprovação da base de cálculo do IRPJ e da CSLL, exigindo compliance nessas apurações para o seu cumprimento íntegro e preciso.

Com a ECF, se põe fim à lacuna contábil-fiscal brasileira, inaugurada em 2007, quando da publicação da Lei nº 11.638, que, ao implementar no país os princípios do International Financial Reporting Standards (IFRS), imputou às empresas o Regime Tributário de Transição (RTT) e o Controle Fiscal de Contabilidade Transitória (FCont).

Em função da ECF, o FCont foi eliminado a partir do ano-calendário 2014. Já o RTT poderá perdurar até 2015, dependendo de opção do contribuinte. Além disso, também foi substituída a Declaração de Informações Econômico-Fiscais da Pessoa Jurídica (DIPJ) e houve o ingresso no SPED do Livro de Apuração do Lucro Real (LaLur).

Por se tratar de uma escrituração que reúne evidências para comprovação de resultados, ela deverá estar em sintonia e total acuracidade com outras escriturações: contabilidade de custos, Livro de Registro de inventário, posição de estoques, SPED Fiscal, SPED Contribuições, SPED Contábil, eSocial, entre outras. Não obstante, a apuração das contribuições e impostos se refletirá na novíssima DCTF Web.

Como disse Clóvis Belbute Peres, auditor fiscal da RFB e coordenador nacional do SPED, “teremos uma linguagem única, somente nos comunicaremos com as pessoas jurídicas por meio do SPED”. Isso significa que o SPED reunirá em uma única base de dados informações contábeis, fiscais e societárias, na mesma linguagem, possibilitando um cruzamento de dados nunca antes visto, promovendo impactos jurídicos, fiscais e societários relevantes.

Frente aos riscos apresentados em consequência da entrega de informações incoerentes nessa nova escrituração, não há caminho alternativo. Não devem ser feitas concessões ao correto atendimento deste módulo do SPED. O compliance deve ser buscado incessantemente, mesmo diante de exíguos prazos legais.

Embora não tenha uma tradução literal em português, entende-se o compliance como o conjunto de disciplinas existentes para se fazer cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e as atividades da pessoa jurídica. Este processo também busca evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer nos processos e rotinas da companhia.

Todas as empresas (inclusive imunes e isentas) devem obrigatoriamente entregar a ECF até o último dia útil do mês de julho de 2015. O grande alerta até o momento é que apesar deste prazo, as informações a serem entregues são referentes à competência 2014. Em qualquer caso será a ECF responsável por recepcionar dados contábeis-fiscais, inclusive os decorrentes do RTT, conforme opção.

Em função disso, surge a urgência para a realização de um detalhado diagnóstico corporativo para o cumprimento dessa obrigação. As adaptações devem ser efetuadas antes da geração das informações e não antes do prazo de entrega, quando resta apenas o envio dos dados independentemente de adequação. Eles poderão até mesmo ficar fora de sincronia com as demais escriturações, caso haja visões distintas no atendimento (segregação).

Somente com essa análise a organização será capaz de internalizar em seus processos e sistemas o compliance contábil, fiscal e societário necessário para o cumprimento de mais este projeto do SPED. Tamanha missão exige das empresas a atuação de capital humano qualificado e com grande expertise para mapear o ambiente e propor o alinhamento da companhia às melhores práticas do SPED.

Em outras palavras, é hora de assentar um tijolo de cada vez e construir negócios mais sólidos para todos – sejam os acionistas, os consumidores ou o Fisco. Por isso, mãos à obra!

(*) Mauro Negruni é membro do Grupo de Empresas participantes dos projetos piloto do SPED e Diretor de Conhecimento e Tecnologia da Decision IT.

Fonte: http://www.segs.com.br/demais/9095-compreendendo-a-ecf.html

Desvendando o e-Social: várias tentativas de início fracassaram

Talvez por sua complexidade, várias tentativas de início fracassaram.

O mais novo projeto do Sistema Público de Escrituração Digital – SPED é o e-Social. Na verdade, já era para estar implementado desde 2012 e, ao que tudo indica, sua obrigatoriedade terá início apenas no final de 2015, começo de 2016.

Talvez por sua complexidade, várias tentativas de início fracassaram. Isso acontece porque vários órgãos estão envolvidos no projeto e, portanto, compartilham dados, são eles: Ministério do Trabalho e Emprego – MTE, Ministério da Previdência Social – MPS, Instituto Nacional do Seguro Social – INSS, Receita Federal do Brasil – RFB e a Caixa Econômica Federal, que representa o Conselho Curador do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS.

O e-Social não é apenas um simples projeto, como muitos pensam, que obriga o envio das folhas de pagamento das empresas para esses órgãos. É muito mais do que isso, representa uma revolução na forma de relacionamento das empresas com os seus funcionários e com esses órgãos. Hoje o envio de informações trabalhistas é feita de forma segregada e sempre de maneira posterior aos fatos ocorridos, exemplo: os dados de admissões e demissões realizadas são enviados por meio de um programa chamado CAGED, que é entregue no mês seguinte à sua referência. As informações do FGTS e do INSS dos trabalhadores também são enviadas no mês seguinte por meio da GFIP. Afolha de pagamento com todos os seus detalhamentos não é enviada.

Pois bem, com a chegada do e-Social tudo isso muda, as informações são feitas praticamente em tempo real. Para admitir um funcionário, por exemplo, será necessário o envio de um arquivo contendo dados preliminares de admissão com antecedência mínima de um dia do início da jornada de trabalho e, se isso não for feito a empresa ficará sujeita a multas, que não são nada amigáveis. Vocês devem estar se perguntando: e como saberei que não enviei o arquivo da contratação no período correto? A reposta é simples, agora a folha de pagamento,com todo seu detalhamento, será enviada mensalmente. Portanto, se no envio houver um funcionário que não conste o registro do arquivo de admissão o sistema rejeitará o arquivo da folha e obrigará o envio da admissão em atraso. Se tiver sido enviado em atraso os cálculos da folha não corresponderão aos dias trabalhados e etc.

Outro ponto fundamental é o cruzamento com o registro de ponto que será eletrônico, ou seja, haverá envio do arquivo de ponto que será comparado com as informações de horas trabalhadas da folha de pagamento. No caso de horas extras, por exemplo, o registro está feito no ponto eletrônico e consequentemente terá que estar apontado na folha de pagamento daquele período.

Além de vários cruzamentos no próprio sistema, ainda cruzará com os arquivos da Escrita Contábil Digital – ECD, portanto, salários, horas extras e todas as verbas trabalhistas lançadas na contabilidade devem estar em perfeita harmonia com os lançamentos da folha de pagamento.

Portanto, o e-Social trabalha com o conceito de Eventos Trabalhistas, e para cada evento um arquivo deverá ser enviado em um prazo estabelecido, os principais são: Admissão: até um dia antes, Acidente de trabalho: até um dia depois do fato, Afastamentos e Desligamentos: até 10 dias da ocorrência. Os demais eventos devem ser enviados juntamente com a folha até o mês seguinte. O envio deverá ser feito utilizando certificação digital.  

Trata-se de uma grande mudança que está por vir e as empresas devem se preparar para ela. Ponto principal é o saneamento cadastral, ou seja, o cadastro no INSS e no CPF dos trabalhadores devem estar consistidos, caso contrário a empresa não conseguirá enviar nenhum arquivo para o e-Social. Uma funcionária, por exemplo, que se casar e alterar seu nome no Cadastro de Pessoa Física – CPF e não o fizer junto ao INSS, já gerará problema para a empresa no envio do arquivo. É fundamental um “pente fino” no cadastro dos trabalhadores, isso pode ser feito já este ano, no endereço: www.esocial.gov.br, opção “qualificação cadastral”, a opção ainda está em construção, mas, deve estar disponível até novembro.

Fique atento ao prazo, o e-Social entrará em vigor seis meses depois de divulgada a versão 1.2 do manual, em fase de testes, e um ano depois em fase oficial. A divulgação já era para ter saído em julho, foi adiada e pode sair a qualquer momento!

Fonte: JE Online - http://www.contabeis.com.br/noticias/20562/e-social-varias-tentativas-de-inicio-fracassaram/ 

Por Marcelle Luperini

Gartner vê analytics no topo das prioridades das empresas

Consultoria reforça que executivos vêem nesse tipo de ferramentas uma forma de resolverem questões de negócio

Noticiado pela Computerworld

O Gartner afirma que soluções avançadas de análise ocupa o topo das prioridades das organizações. A busca por projetos envolvendo esse tipo de ferramentas vem impulsionada pela necessidade das organizações em tratarem seus dados e melhorarem sua visão de negócios. 

A consultoria observa que essas tecnologias avançadas de analytics figuram no segmento de software com crescimento mais veloz dentro da categoria de sistemas de business intelligence (BI), registrando faturamento acima de US$ 1 bilhão em 2013. 

“Apesar de ser um segmento que existe há mais de 20 anos, o advento do big data acelerou o interesse do mercado e sua posição dentro das empresas”, avalia Alexander Linden, diretor de pesquisa do Gartner. O especialista sinaliza que esse tipo de soluções começa a ganhar corpo dentro das organizações, que veem ali uma forma de melhorarem seus processo de decisão e ampliarem sua lucratividade. 

Para a consultoria, tanto CIOs quando líderes das áreas de negócio devem expandir esforços a fim de moverem suas organizações ao uso de sistemas cada vez mais sofisticados de análise. “Enquanto sistemas analíticos mais básicos fornecem um resumo mais geral dos dados, as ferramentas avançadas permitem aprofundar o conhecimento e dar uma analise mais granular das informações”, acrescentou. 

O fato é que esse tipo de solução endereça, cada vez mais, demandas amplas de negócios. Exemplo? Aplicação de tecnologias de big data para avaliar várias fontes de informações, estruturadas ou não, para gerar diagnósticos clínicos e propor tratamentos. 

Apesar dos benefícios que surgem no horizonte quando se fala desse tipo de tecnologia, gerar valor a partir de dados requer talento, integração, preparação, arquitetura especializada e ferramenta. “Não se trata de algo trivial”, pontua Linden, que adiciona: “um elemento-chave está no quanto aquilo faz sentido, o que demanda habilidades profissionais sofisticadas”. 

A observação do diretor vincula-se a uma demanda latente por cientistas de dados, uma profissão que emerge em meio a esse mundo de big data. A ideia reside em pessoas capazes de criar modelos e tratamentos à informação que acarretem extrair insights para aprimorar negócios. Para tanto, precisa transitar em diferentes áreas da organização e fazer intersecções entre processos, objetivos de negócios, informações disponíveis e possibilidades analíticas. 

O Gartner observa que a tecnologia é vista como uma alavanca para resolver questões de negócio para as corporações. Uma pesquisa deste ano conduzida pela consultoria apontou, por exemplo, que 68% dos respondentes que utilizam big data, o fazem para melhorar a experiência de seus clientes. 

Uma pesquisa recente da Accenture revelou que 92% dos executivos que completaram pelo menos um projeto de big data se dizem satisfeitos com os resultados obtidos. Além disso, 89% dos entrevistados classificaram o tema como “extremamente importante para a transformação digital” e outros 82% concordaram que o conceito é uma “fonte significativa de valor para suas empresas”.

Esses profissionais também afirmaram que suas empresas usam big data moderadamente ou extensivamente para identificar novas fontes de receita (94%); reter e conquistar clientes (90%); e desenvolver novos produtos e serviços (89%).

Fonte: http://computerworld.com.br/tecnologia/2014/10/21/gartner-ve-analytics-no-topo-das-prioridades-das-empresas/mobile_view/

Comentários do Editor do Blog

Uma das ferramentas que vêem tendo destaque no mercado pela eficiência e baixo custo é o QlikView. A Convergence Consultoria tem se destacado pelas soluções e projetos desenvolvidos em torno desta ferramenta, atendendo empresa dos mais diversos segmentos. Vale a pena conferir os recursos. Para maiores informações e contato acesse http://www.convergence.com.br/contato.

Senior entra na área de WMS com aquisição da Sythex

Uma das líderes nacionais na fabricação de WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém) que deve faturar R$ 13 milhões neste ano se transforma em Unidade de Negócios da Senior

A Senior anuncia aquisição da empresa Sythex, uma das líderes nacionais na fabricação de WMS – sigla para Warehouse Management System, ou Sistema de Gerenciamento de Armazém – solução voltada ao segmento logístico que representa uma das mais importantes etapas da cadeia de suprimentos (ou supply chain).

A ação faz parte da estratégia da Senior de ampliar seu portfólio com soluções complementares às já oferecidas ao mercado através do crescimento por aquisições. “A Sythex vai fortalecer nossos negócios ao permitir o fornecimento de sistemas de gestão cada vez mais integrados, complementar nossas soluções e contribuir para que possamos atender ainda mais as demandas de nossos clientes com projetos capazes de reduzir custos operacionais e promover o ganho de produtividade. A aquisição deverá, ainda, intensificar nossa presença em um dos segmentos mais exigentes do cenário nacional”, acredita Carlênio Castelo Branco, presidente da Senior.

A Sythex está no mercado há 20 anos, tem matriz em São Paulo e escritórios em Ribeirão Preto e Campinas e conta com cerca de 90 colaboradores. Em 2013, a empresa obteve um crescimento de 50% em seu faturamento em relação ao ano anterior e a expectativa é fechar o ano de 2014 em R$ 13 milhões, resultado que irá refletir na meta ousada da Senior de alcançar a receita de R$ 1 bilhão até 2022.

Após o período de integração entre as empresas, que seguirá até o final de 2014, a Sythex passa a responder à Senior como Unidade de Negócio. Sem divulgar o valor da operação, o presidente da Senior garante que esta aquisição deverá, ainda, ajudar a companhia na conquista de uma nova gama de clientes. “A Sythex tem um dos melhores sistemas de WMS do Brasil e fornece para grandes marcas – muitas delas já nossos clientes. Nossa responsabilidade é dar continuidade a esse fornecimento de qualidade com pessoas engajadas, comprometidas e alinhadas aos valores de ambas as empresas”, acrescenta.

Segundo Eveli Morasco, atual sócio da Sythex e que passará a responder como diretor da nova unidade, a força de vendas da Senior, que conta com mais de 100 canais de distribuição espalhados em todo o Brasil, vai potencializar o WMS da Sythex, que conquistou sua liderança no segmento ao entregar uma solução encorpada ao mercado. “Este é um grande avanço para a empresa. Ao integrar nossa solução ao portfólio da Senior e à sua forte atuação comercial, estimamos dobrar nosso faturamento”, comemora.

“O principal benefício da nossa solução é reduzir o tempo de movimentação dos produtos no armazém, ordenando as tarefas, planejando os recursos, evitando a perda de materiais e auxiliando na redução dos custos operacionais”, explica Morasco. Segundo ele, a integração com o ERP permite receber automaticamente o inventário, processar pedidos e lidar com devoluções com velocidade e segurança de informações. Independente, a solução se integra a qualquer sistema de gestão empresarial disponível no mercado.

O WMS da Sythex atua em centros de distribuição, indústria e operadores logísticos. A companhia fornece, ainda, uma solução para gerenciar a contratação de fretes, o TMS Embarcador, que automatiza o processo de envio de pré-faturas e melhora o índice dos pagamentos de fretes às transportadoras.

Além de alinhada aos segmentos estratégicos para os quais a Senior tem soluções aderentes, a escolha da Sythex também considerou as grandes semelhanças entre as duas empresas. “Ambas companhias têm mais de 20 anos de mercado e contam com clientes que depositam grande confiança nas soluções oferecidas e no relacionamento praticado. Essas características são reforçadas pelo profundo conhecimento técnico das pessoas envolvidas nas soluções, assim como pelo forte investimento em pesquisa e desenvolvimento e na formação e aprimoramento das equipes”, conclui Castelo Branco.

Publicado: 06 Outubro 2014

Fonte: http://portalerp.com/noticias/1421-senior-entra-na-area-de-wms-com-aquisicao-da-sythex