O lado ruim de vestir a camisa da empresa

No mundo fascinado por trabalho em que vivemos, é recorrente a ideia de que bons profissionais são aqueles que “vestem a camisa” da empresa e se dedicam integralmente à carreira.

De fato, é difícil negar que esforço e dedicação contribuem para o sucesso profissional.

Porém, um envolvimento desmedido com o trabalho pode ter o seu lado perverso, segundo Silvana Mello, master coach para América Latina da LHH|DBM.

A partir de sua experiência com profissionais de altos cargos executivos, ela atesta que muitos são os que confundem a fronteira entre o saudável e o doentio nessa relação.

“Vejo um excesso de autocobrança em absolutamente todos os executivos com que trabalho”, diz Silvana.

Segundo ela, “só 1% cuida da qualidade de vida” e muitos se arrependem mais tarde por terem negligenciado a vida familiar. “Alguns me confessam que só foram conhecer seus filhos quando eles já eram adultos’”, diz a coach.

Além dos prejuízos para a vida pessoal, dedicar-se exclusivamente à carreira é algo que boicota a própria carreira, segundo Silvana.

“Executivos que passam tempo demais debruçados sobre o trabalho não conseguem acessar todos os seus recursos intelectuais", diz ela. No fim das contas, em busca de eficiência máxima, acabam vendo seu próprio desempenho naufragar.

Porém, no rol de efeitos negativos dessa atitude, a perda de criatividade e de produtividade talvez seja dos menos graves. “O profissional que exagera pode sofrer um esgotamento físico e mental, e até desenvolver doenças sérias como a depressão”, afirma Silvana.

Por isso, Silvana acredita que o ideal de “vestir a camisa” precisa ser relativizado. “Entregar-se totalmente a uma empresa pode ser um erro grave, sobretudo se você não compartilha nenhum propósito com ela”, afirma Silvana.

Se não existe essa conexão íntima, explica ela, o risco de sentir um grande vazio, no caso de uma demissão ou outro revés profissional, é muito maior.

“O seu emprego é como um casamento: mesmo que um dia acabe, só vai ter valido a pena se algum dia existiu um vínculo genuíno”, compara.

Vale a pena se entregar?

Comer, beber e respirar trabalho pode compensar menos do que se imagina, segundo sugere um recente estudo conduzido por pesquisadores da Universidade de Chicago e da Universidade da Califórnia em San Diego.

O estudo avaliou as reações das pessoas a promessas de entregas no trabalho que são quebradas, mantidas ou excedidas por profissionais.

A conclusão é que dispender mais esforços para “superar expectativas” não leva a uma avaliação proporcionalmente mais positiva de uma tarefa. Em outras palavras, pessoas que entregam apenas o prometido são tão valorizadas quando as que vão além dele.

Por isso, observa a coach Silvana Mello, é fundamental ter uma visão realista sobre as expectativas da empresa quanto ao seu trabalho.

“Será que o seu empregador precisa mesmo de tanto?”, diz Silvana. “Se você não souber o que é realmente valorizado por ele, pode perder tempo e energia com entregas que talvez nem sejam percebidas como tão valiosas”.

Limites sempre existem - e não apenas para as expectativas dos seus empregadores. “Você também tem os seus, e precisa saber negociá-los com seu chefe, sua família e com você mesmo”, afirma ela.

Autora: Claudia Gasparini - Exame.com

Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/o-lado-ruim-de-vestir-a-camisa-da-empresa

Comentários do Editor do Blog

Eu mesmo vivenciei algumas das situações descritas acima, onde a dedicação excessiva pelo trabalho, em prol da falsa ilusão de que estava fazendo o melhor tanto para mim quanto para minha família, me trouxe várias consequências negativas. Não apenas por este motivo, mas o excesso de dedicação ao trabalho foi uma das causas de meu divórcio, cujo casamento durou 15 anos. Além disto, também colaborou para que minha saúde fosse prejudicada ao extremo, tendo como consequências uma hérnia de disco extrusada e após algum tempo, um infarto. Hoje recuperado 100% e com um "stent" de brinde, vivo com a saúde totalmente revitalizada e aprendi da pior maneira que temos que equilibrar tudo em nossa vida, trabalho na medida certa, lazer na medida certa principalmente.

Mundo virtual entra em softwares SAP

SAP lança aplicações móveis que misturam o mundo virtual com o real para melhorar processos nas empresas

As plataformas que utilizam o conceito de Realidade Aumentada ajudarão a simplificar e aprimorar os processos executados por trabalhadores de armazéns e prestadores de serviços técnicos, possibilitando a realização de operações sem intervenções manuais.

A SAP está lançando duas novas aplicações móveis com a tecnologia de realidade aumentada voltadas a equipes de armazéns e serviços técnicos. Elas permitem o acesso às informações de negócio de qualquer lugar, facilitando o trabalho dos funcionários e aumentando a produtividade.

"Os aplicativos móveis com realidade aumentada geram eficiência nas diferentes linhas de negócios das organizações e dão acesso, em tempo real, aos dados exigidos pelos profissionais que trabalham em campo", diz Rick Costanzo, vice-presidente executivo e gerente geral da área global de Soluções Móveis da SAP.

A aplicação SAP AR Warehouse Picker permite que os profissionais que trabalham em armazéns executem todas as tarefas com o uso de óculos inteligentes, o que deve melhorar os níveis de atenção, eficiência e segurança no trabalho. Além disso, possibilita a realização de operações sem intervenção manual. Com o uso dos óculos inteligentes, é possível receber instruções por meio de recursos de visualização e reconhecimento de voz que vão facilitar a entrada de dados.

A solução também pode agilizar as tarefas, pois fornece informações sobre a localização exata de produtos nos estoques, além de emitir alertas e instruções para supervisionar aspectos de manutenção e segurança que contribuem para a prevenção de acidentes. Por fim, o app móvel SAP AR Warehouse Picker permite uma experiência mais rica para o o usuário, usando recursos de autenticação simplificada que eliminarão a necessidade de inserir nomes, senhas ou outras informações necessárias, graças às visualizações fornecidas pelos óculos inteligentes.

Já a aplicação SAP AR Service Technician possibilita que os profissionais de serviços técnicos tenham acesso direto, livre de operações manuais, a instruções visuais sobre a aplicação adequada do serviço executado dentro do modelo de produção e de negócio estabelecidos. Além disso, a solução oferece uma função de assessoria consultiva para solicitar o apoio de especialistas à distância, contribuindo para a redução de custos devido à alocação apropriada de recursos humanos para áreas onde realmente seja necessária.

Por meio de funcionalidades de reconhecimento de voz, a aplicação inclui vários recursos avançados, como a integração de animação em três dimensões (3D) e busca passo a passo. As funções de gravação, reprodução e transmissão de anotações verbais que serão incluídas na aplicação vão ajudar a criar bases de conhecimento facilmente acessíveis para toda a equipe.

Fonte: http://portalerp.com/noticias/1424-mundo-virtual-entra-em-softwares-sap

10 características comuns naqueles que aguentam o tranco

Este texto faz parte da coluna da Plataforma Brasil feito especialmente para os leitores do Saia do Lugar.

Por: Gustavo Chierighini, fundador da Plataforma Brasil Editorial.

Meus amigos, já foi tempo em que seguir uma vida empreendedora, abandonando carreiras “seguras” e futuros previsíveis gerava estranheza e estupefação. Os olhares assustados de quem observava um potencial suicida corporativo, ou de desdém diante da ousadia em seguir caminhos próprios destoantes do senso comum profissional, foram, aos poucos, substituídos por expressões de admiração e reconhecimento de coragem.

Com essa inversão de percepção, veio o glamour barato, onde ser empreendedor, e em tese dono do próprio nariz e destino, passaram representar força, personalidade, audácia e autoconfiança.

Tudo muito sexy, se encaixando perfeitamente como substituto contemporâneo (já em alinhamento com a tenebrosa ditadura do politicamente correto) do antigo cowboy cavalgando livre e solto pelas colinas com seu chapelão e cigarro.

Muito bem, mas na vida como ela é as coisas podem ser bem diferentes, e construir uma empresa com êxito, lucros e solidez econômica não é tarefa para qualquer um, ainda mais em um ambiente cada vez mais hostil aos negócios privados, como é o caso no Brasil.

Então resta a pergunta. Você aguenta o tranco? Leia abaixo e tire suas próprias conclusões. Depois guarde-as para você.

Você aguenta o tranco quando:

1. Sabe construir seu negócio ou projeto com tenacidade e perseverança, administrando a ansiedade e a pressa;

2. Não cede às idealizações e modinhas de ocasião, conseguindo ser você mesmo ao longo do árduo caminho que escolheu percorrer;

3. Não alimenta expectativas irreais sobre o êxito ou a aceitação do seu negócio, prosseguindo persistentemente, passo a passo, vitória a vitória, tombo após tombo;

4. Sabe controlar o caixa com os pés fincados no chão, e obviamente não confundir pensar grande (no sentido de lançar já as bases conceituais e estruturais, por menores que sejam no momento, para garantir a solidez e consistência da operação) com “pensar grande como um megalomaníaco” torrando a sua grana com a decoração do escritório, ou contratando uma consultoria de “clima” ou de “games” para desenvolver o pensamento criativo da sua equipe de cinco pessoas;

5. é detentor de verdadeira autoconfiança e não tem necessidade da aceitação alheia e nem fica tristinho quando não é elogiado ou se sente não reconhecido;

6. Sente vontade de rir ao ler sobre o mais novo modismo de gestão em uma publicação de reconhecida credibilidade;

7. É capaz de enfrentar com sangue frio os momentos de incerteza;

8. Consegue suportar fases de sacrifício econômico e de conforto em benefício do seu projeto empresarial;

9. É capaz de pensar por conta própria, sem a necessidade de se sustentar no texto de um guru qualquer, ou nas concepções exibidas em alguma palestra da vida;

Para encerrar, saiba que você tem tudo para aguentar o tranco quando consegue encarar com prazer e satisfação a viagem na qual se enfiou, e não apenas a vista do porto onde quer chegar.

Autor: Millor Machado

Fonte: http://www.saiadolugar.com.br/empreendedorismo/10-caracteristicas-comuns-naqueles-que-aguentam-o-tranco/

Qual a diferença entre bronca e assédio moral?

Qual a diferença entre bronca e assédio moral?

*Resposta de Sônia Mascaro Nascimento, sócia do escritório Mascaro Nascimento Advocacia Trabalhista

O que caracteriza o assédio moral é uma conduta abusiva, seja da parte do superior hierárquico ou de outros, de natureza psicológica, e que atenta contra a dignidade psíquica do trabalhador. Ocorre de forma repetitiva e prolongada no tempo, e expõe o trabalhador a situações humilhantes, constrangedoras, de desestabilização psicológica.

O assédio moral causa dano emocional, exclui a posição do trabalhador, destrói a capacidade de resistência da pessoa ou deteriora o ambiente de trabalho, no exercício de suas atividades profissionais.

Já a bronca, diferentemente do assédio, consiste em um ato isolado no tempo e que, muitas vezes, não tem o intuito de ofender a dignidade psíquica do indivíduo.

A bronca nem sempre irá gerar dano moral, pois pode ela tratar-se apenas de um conflito, que mesmo sendo desagradável e inoportuno, tem o intuito de mudanças, tomada de decisões. O assédio gera insegurança; o conflito, mudança.

São alguns exemplos comuns de assédio moral: as críticas em relação à capacidade profissional; comunicações incorretas ou incompletas quanto à forma de realização do serviço, de forma que a vítima sempre faça o seu serviço de forma incompleta, incorreta ou intempestiva; isolamento da vítima de almoços, confraternizações ou atividades junto aos demais colegas; exposição da vítima ao ridículo perante colegas ou clientes; alegação pelo agressor de que a vítima está paranoica, com mania de perseguição, entre outros.

Assim, para que seja considerado assédio moral há a necessidade da repetição de gestos, palavras e comportamentos, que isoladamente considerados, podem parecer inofensivos.

A agressão moral e pontual, ainda que única, pode atingir a dignidade do indivíduo, ensejando uma indenização por danos morais, mas não se confunde com a prática do assédio moral.

Fonte: http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/qual-a-diferenca-entre-bronca-e-assedio-moral

O que é um escritório de gerenciamento de projetos (PMO)

PMO (do inglês Project Management Office) significa Escritório de Gerenciamento de Projetos . Embora muita gente fale PMO pra lá e pra cá, não é necessariamente um conceito que todo mundo entenda.

Então, o que é um PMO?

A definição típica de um PMO é um grupo de pessoas – ou um departamento – em uma organização que é responsável por definir e manter padrões de gerenciamento de projetos.

Observe que, em uma organização menor, mesmo uma pessoa pode ser considerada como o PMO.

Suas responsabilidades podem ser:

Gerenciamento de Portfolio: seja participando ativamente na gestão de Portfolio ou sendo totalmente responsável por ela;

Gerenciamento de recursos: podem ter a responsabilidade de gerenciar quem trabalha em determinado projeto;

Gerenciamento de projeto efetivo: vão gerenciar todos os projetos ou os mais importantes;

Documentação/modelos: Inclui decidir também quais ferramentas de gerenciamento de projetos são utilizadas;

Treinamento dos gerentes de projeto: Certificar-se de que a eficiência dos gerentes de projeto satisfaz as necessidades do projeto.

Também é bom notar que a variação chamada PgMO existe, significa Escritório de Gerenciamento de Programa. A ideia é a mesma, mas ao invés disso se aplica a programas, que são grupos de projetos que compartilham semelhanças que os tornam mais eficientes de gerenciar como um grupo, ao invés de individualmente;

Um PMO pode ter autoridade dentro de toda a organização, ou de apenas um departamento. 

Portanto, é possível que haja mais do que um PMO dentro de uma organização. Também é possível ter um PMO que gerencia os PMOs departamentais.

Enfim, o que há de importante em um PMO para os gerentes de projeto?

• Ótima maneira de compartilhar opinião e acessar o conhecimento dos outros;

• Funciona em um ambiente onde a maturidade de gerenciamento de projeto é maior;

• Dá suporte ao gerente, se necessário;

• Oportunidades de carreira podem aumentar dentro do PMO;

Segundo Pinto, Cota e Levin (2010), o grau de maturidade de um PMO é resultado de quanto ele é capaz de gerar de valor para seus clientes e para a organização como um todo.

A questão de maturidade de um escritório de projetos é relevante, pois diferente de um departamento convencional na organização, o PMO terá que mostrar o seu valor, por ser novo e desconhecido. A chave para construção deste modelo é considerar que um PMO com abordagem operacional não necessariamente necessita almejar se tornar um PMO com abordagem estratégica. Segundo o modelo, PMOs operacional pode ser maduro e PMOs estratégicos imaturos.

O modelo proposto pelos autores utiliza os 27 funções mais comuns de PMOs apresentados por Hobbes e Aubry (2007). Cada uma destas funções foi analisada quanto aos diferentes estágios de sofisticação que determinam seu grau de maturidade.

O PMO Maturity Cube, modelo criado por Pinto, Cota e Levin (2010) para avaliar a maturidade de PMOs. As três dimensões que formam o cubo são a Amplitude (Corporativa, Departamental ou Programa-Projeto), a Abordagem (Estratégica, Tática ou Operacional) e a Maturidade (Básico, Intermediário ou Avançado). Por meio de questionário específico para cada amplitude do PMO, o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem e com que sofisticação são executados.

Um modelo bastante difundido é o de CRAWFORD que define o “PMO Nível 3”, também chamado de “SPO”. Além desse, considera-se ainda o modelo de maturidade do PMI, OPM3.

J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001), classifica o PMO em 3 níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto.

PMO nível 1 - foco em projetos e/ou programa individuais:

Este nível de PMO é geralmente encontrado em organizações com estrutura organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO é criado com a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos problemas do(s) projeto(s);

PMO Nível 2 - foco em processos e otimização de recursos:

Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência de projetos e pelo controle da alocação de recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerência de projetos.

PMO Nível 3 - foco na estratégia, visando à organização como um todo:

Neste nível, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais áreas de negócio.

Conclusão

Ter um PMO é um bom sinal de que uma organização chegou a certa maturidade com gerenciamento de projetos, por isso, pode ser algo que os gerentes de projeto buscam ao procurar um emprego. Desde que esteja muito bem definido e organizado, o PMO aumenta muito as taxas de sucesso total do projeto. Por outro lado, um PMO mal definido pode causar sobrecarga inútil para os projetos e ter impactos muito negativos.

Autores: Christian Bisson, Cassio Germano e Juliana Solheiro

Artigo publicado originalmente no site PM Hut e no artigo http://portfoliogc.com.br/noticia/afinal-o-que-e-pmo-project-management-office

Fontes: 

http://stakeholdernews.com.br/artigo/escritorio-de-gerenciamento-de-projetos/

http://portfoliogc.com.br/noticia/afinal-o-que-e-pmo-project-management-office

Tudo sobre Big Data: a revolução da análise de dados

Entrevista realizada com Jefferson Stela para a equipe de Marketing da T-Systems

Jefferson Stela é head of Big Data da T-Systems do Brasil e explica, em entrevista, o que é Big Data e como essa tecnologia permite analisar qualquer tipo de informação digital em tempo real, facilitando a tomada de decisões.

 

MKT: Defina o que é Big Data.

Jefferson: Um conceito criado pelo mercado relacionando novas arquiteturas tecnológicas à capacidade de analisar qualquer volume e variedade de informações em uma velocidade próxima ao tempo real, abrindo novas possibilidades a nível de negócio. Como por exemplo, cada vez mais conhecer o comportamento de consumo das pessoas ou, até mesmo, prever em que época do ano uma semente plantada se transformará em uma excelente colheita. Decisões, cada vez, mais passarão a ser tomadas baseadas em dados e o preceito de transformar informação em valor passará a ser uma premissa e um diferencial no mercado. Hoje grande parte das informações que usamos em decisões são estruturadas, dados convencionais de fontes como banco de dados, arquivos textos etc., porém existe um mundo de informações disponíveis, não estruturadas a ser explorado que podem agregar ainda mais valor para as empresas e os consumidores, entre eles, dados de redes sociais, vídeos, sensores, voz, dados de maquinas, e etc.

 

MKT: Quais áreas o Big Data atende?               

Jefferson: Não há uma indústria ou área específica que se possa aplicar este novo conceito. Basicamente, em todo lugar onde há informação, trabalhada de uma forma criativa e estratégica, e que possa trazer um valor agregado como objetivo final, terá credito na utilização de Big Data. Temos desde casos complexos como a utilização na análise de sedimentos coletados no fundo de oceanos identificados possíveis melhores pontos de perfuração de poços petrolíferos, como na utilização de lojas que querem entender se um consumidor que comprou um determinado produto pode ser o futuro consumidor de um outro produto ou serviço específico.

 

MKT: Quais os benefícios as empresas e consumidores têm com o uso de uma tecnologia de Big Data?

Jefferson: Big Data não é uma tecnologia específica e, quando tratamos deste assunto focando nessa parte técnica, abstraímos aquilo de melhor que este novo conceito traz ao mercado: a capacidade real de transformar o negócio mudando a maneira como analisamos as informações usadas em tomadas de decisão. Consumidores passarão a serem tratados como únicos e serão mais entendidos em relação a anseios, desejos e comportamento. No dia a dia já utilizamos aplicações que permitem identificar as ruas com maior tráfico e utilizarmos outras vias para melhor nos deslocarmos, assim como quando compramos um aparelho de TV, recebemos ofertas interessantes para compor nossa compra, como por exemplo um aparelho de DVD com um desconto especial. Do outro lado empresas passarão a se beneficiar dessas informações e entenderão qual cliente precisa de qual produto ou serviço. Os benefícios, de ambos os lados, são inúmeros, basicamente depende da criatividade de quem cria e atrelado a necessidade de quem usa.

 

MKT: Há quanto tempo o mercado oferta este tipo de solução? Quando a T-Systems lançou a solução?       

Jefferson: O mercado passou a dar mais atenção ao conceito com a chegado de tecnologias que quebram as barreiras referente a análise de grandes volumes ou variedade de informações, como Hadoop e in-memory computing embora, há muito tempo, já ofertamos soluções como Business Intelligence onde parte dos conceitos podem ser aplicados a Big Data mas com uma amplitude um tanto quanto diferenciada. A T-Systems tem se estruturado globalmente há pelo menos 3 anos na oferta de soluções voltadas ao mundo digital incluindo tecnologias relacionadas a inovação, entre elas Big Data.

 

MKT: Quais são as soluções ofertadas pela T-Systems?

Jefferson: A T-Systems tem levado aos seus clientes, de diferentes indústrias, soluções sob medida oferecendo diversos cenários de negócios que podem se beneficiar deste novo conceito. A ideia é entender quais perguntas ainda precisam de uma resposta e onde estão os dados necessários para respondê-las e, assim, identificarmos os casos de negócios que realmente devem ser explorados e trazer o retorno de investimento esperado pelo cliente. Oferecemos soluções desde a camada de armazenamento até a consultoria necessária para total implementação da solução.

 

MKT: Como estamos posicionados no mercado brasileiro, em relação a Big Data? E globalmente?

Jefferson: O mercado brasileiro passar por um momento delicado e de algumas incertezas o que, de certa maneira, tem afetado os negócios como um todo principalmente quando se trata de inovação. Por outro lado vários clientes têm nos procurado para entender melhor sobre esse novo conceito e entender como aplicá-lo em seu negócio e, é nesse momento, que eles passam a entender que Big Data pode realmente trazer mudanças consideráveis e ajudar as empresas a se reposicionarem estrategicamente, mesmo com a economia não favorável. Todos os projetos tem como foco ROI (retorno de investimento), corte de custos, aumento de produtividade ou vendas, etc., justificando investimento em qualquer situação. Na ultima semana, na Alemanha, sede da T-Systems, fomos reconhecidos com um prêmio de segundo melhor projeto de Big Data e nos posicionamos no mercado europeu como lideres nesta solução. O grande diferencia da T-Systems é a oferta sob medida para o cliente, tanto na escolha da tecnologia a ser utilizada quanto nas soluções disponibilizadas em nuvem, onde o cliente paga apenas pelos recursos utilizados, podendo redimensionar de acordo com necessidade.

 

MKT: Qual a diferença entre as tecnologias Cloudera Hadoop e SAP HANA? Quais os principais benefícios de cada uma?

Jefferson: Cloudera é uma das distribuições de Hadoop disponíveis no mercado que possui uma parceria global com a T-Systems. A arquitetura consiste em um computação distribuída onde vários servidores trabalham juntos para armazenar e processar as informações. Alto poder de escalabilidade, baixo custo de implementação e baseado na engenharia criada pelo Google. SAP Hana é uma arquitetura in-memory onde os dados são acessados e processados em memória, chegando a uma velocidade 300 vezes mais rápida do que o acesso a disco.

Quando falamos de Hadoop, tempos uma aplicabilidade maior em casos onde uma variedade considerável de dados e processamento batch com aplicação de algoritmos complexos. Já numa arquitetura in-memory, como o caso de SAP Hana, buscamos analisar dados melhores estruturados de diferentes data sources numa velocidade muito próxima do real. A T-Systems tem trabalhado em várias soluções híbridas onde as duas tecnologias são aplicadas, diminuindo os custos do cliente e dimensionando o cenário baseado na real necessidade do negócio.

 

MKT: Quais são as perspectivas de crescimento para os próximos anos?

Jefferson: Segundo os principais sourcing advisors do mercado, os investimentos devem ser maciços para os próximos 2 ou 3 anos. O mercado global já movimenta mais de US$70 bilhões anuais, e a tendência de crescimento supera a casa do 40% até 2016.

Fonte:  http://www.t-systems.com.br/imprensa-analistas/tudo-sobre-big-data-a-revolu-o-da-an-lise-de-dados/1303392

O que um gerente de projeto faz na iniciação do projeto

Há um novo projeto começando. Você já tinha ouvido falar nele, e agora você foi convidado a assumir o papel de gerente de projeto. Parabéns! Isso é ótimo… é bom estar envolvido logo no início, quando você pode começar a dar forma ao projeto. Estar envolvido cedo também significa que você terá a chance de entender completamente a justificativa para o trabalho e a decisão de ir em frente.

Mas a fase de Iniciação do Projeto pode ser um momento confuso. Quando você tem o dinheiro aprovado para um novo projeto, todo mundo quer opinar e começar. Pode parecer como se dezenas de pessoas estivessem lhe dizendo o que fazer, ou, inversamente, como se ninguém estivesse interessado e ninguém quisesse fazer parte dele!

Então o que faz um gerente de projeto durante a fase de Iniciação do Projeto? É uma boa ideia esclarecer os papéis e responsabilidades com o patrocinador do projeto, de modo que ambos saibam quais são suas responsabilidades e não tropecem uns nos outros nos primeiros dias do projeto.

Sim: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O gerente de projetos deve se envolver em montar o Termo de Abertura do Projeto, com informações do patrocinador do projeto. Este documento contém informações de alto nível sobre o projeto, incluindo algumas etapas-chave e um calendário indicativo de projeto, informações iniciais sobre o orçamento, e uma declaração sobre o que o projeto vai alcançar. O termo de abertura é de propriedade do patrocinador, e é o “acordo” formal para que o patrocinador autorize o projeto e registre seu entendimento do que o projeto irá entregar.

Sim: Começar identificando os stakeholders

Outro papel do gerente de projeto é começar a identificar os participantes do projeto. Com base no termo de abertura, você deve ter alguma ideia das áreas que este projeto vai afetar. Estes são os seus stakeholders. Seu patrocinador do projeto também será capaz de oferecer alguma contribuição para este exercício, pois é provável que ele tenha uma compreensão mais ampla das implicações do projeto do que você neste momento.

Sim: Aconselhar os membros da equipe do projeto

É raro que um gerente de projeto possa escolher sua própria equipe, mas você pode aconselhar o patrocinador do projeto sobre o tipo de habilidades que você vai precisar na equipe. Se você tem alguma preferência com relação aos membros da equipe e qualquer influência para levá-los a bordo, este é o momento de falar! Peça a outros gerentes de projeto ou chefes de departamento por seus conselhos sobre quem seria um trunfo para o projeto.

Entretanto, esteja ciente que você pode simplesmente acabar com membros da equipe que serão alocados para você e para o projeto com base em suas habilidades e disponibilidade (às vezes só a sua disponibilidade, infelizmente). Então, esteja preparado para trabalhar com o que você tem.

Não: Autorizar o Projeto

Não é sua função, como gerente de projeto, autorizar o projeto ou a tomar qualquer decisão final sobre o assunto neste momento. Isso é trabalho do patrocinador do projeto. Tenha cuidado quando começar a trabalhar em tarefas de projeto ou se comprometer com quaisquer benefícios, despesas ou prazos antes de ter recebido a autorização oficial para começar.

Não: Ser o dono do plano de negócios

O patrocinador do projeto é o dono do plano de negócios. O plano de negócios normalmente inclui uma avaliação financeira completa dos custos e benefícios de realizar o projeto, geralmente com métricas como retorno sobre o investimento (ROI) e valor presente líquido (VPL) para ajudar a diretoria a decidir se vale a pena realizar o projeto.

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Você provavelmente irá ser solicitado a fornecer alguns dados para o plano de negócios se ele ainda não estiver terminado. Isto será, provavelmente, baseado em seu entendimento do negócio e outros projetos semelhantes. No entanto, você pode descobrir que o plano de negócios já foi finalizado e aprovado no momento em que você se juntar ao projeto.

Talvez: Rever o cenário político

Dependendo de sua experiência e tempo de serviço com a empresa, o estágio de Iniciação do Projeto é um bom momento para você avaliar o cenário político em que o projeto irá operar. Se você for terceirizado ou novo para a empresa, pode não ter muita informação sobre quem é influente, que departamentos precisam ser mantidos informados ou quais protocolos são fundamentais para tornar o projeto um sucesso. Se fizer mais tempo que você está na empresa, você pode ser capaz de resolver tudo isso, e se você estiver na empresa por um tempo bem maior, você já deve ter feito isso sem perceber!

O patrocinador pode ajudar com tudo isso e deve estar disponível para lhe fornecer algumas informações e orientações sobre as pessoas, equipes e políticas envolvidas no sentido de ter este projeto realizado com sucesso. Trabalhe com o seu patrocinador para estabelecer o ambiente em que você estará trabalhando.

Talvez: Identificar benefícios para o negócio

Seu patrocinador do projeto é responsável por identificar os benefícios que o projeto trará ao negócio. Mesmo assim, eles podem lhe pedir conselhos, tanto em relação aos tipos de benefícios que o projeto irá entregar, quanto sobre como acompanhar e avaliá-los.

Se você não tem nenhuma experiência em gestão de benefícios, não se preocupe, o seu patrocinador ainda deve ser capaz de montar um bom caso e identificar os benefícios sem você. Se você trabalhou em projetos similares antes, você poderia muito bem ter algumas indicações úteis sobre a melhor maneira de registrar este tipo de benefício. Seu patrocinador pode pedir suas informações, mas se não o fizer e você tiver algo útil para compartilhar, não tenha medo de oferecer seus conselhos e opiniões!

A Iniciação do Projeto é um momento agitado da vida de um gerente de projeto, com muita coisa acontecendo para você e seu patrocinador. Ser claro sobre as suas responsabilidades durante esse estágio do projeto é uma boa maneira de garantir que você tenha um grande começo de projeto.

Autor: Jason Westland

Fonte: http://stakeholdernews.com.br/artigo/termo-de-abertura-projeto/ 
Postado em 02/12/2013